План

1. Креативність в менеджменті

2. Функції менеджменту управління людськими ресурсами

3. Роль внутрішнього навчання і підвищення кваліфікації в реалізації стратегії підприємства

4. Системи оцінки досягнень

Використана література

4. Системи оцінки досягнень

У сучасних організаціях системи оцінки продуктивності піддалися істотним змінам і відрізняються від методу, описаного в наведеному уривку. Сьогоднішні системи потребують координованих зусиль відділу УЛР і менеджерів організації, що відповідають за оцінку виконання. Загалом, обов'язки відділу УЛР такі:

1. Проектування формальної системи оцінки виконання, вибір методу і форми для оцінки службовців.

2. Навчання менеджерів проведенню оцінки виконання.

3. Підтримка системи інформації з метою гарантії, що оцінки проводяться своєчасно.

4. Зберігання звітів про виконання роботи службовцями.

Обов'язки менеджерів при проведенні оцінки виконання такі:

1. Оцінити результативність праці службовців.

2. Заповнити форми оцінки службовців і повернути відділу УЛР.

3. Обговорити результати оцінки зі службовцями.

Оцінка роботи — процес визначення й інформування службовця, як він або вона виконує роботу, і, в ідеалі, розробка плану підвищення продуктивності.

Коли оцінка виконаних робіт проводиться належним чином, вона не тільки дозволяє службовцям дізнатися, наскільки добре вони виконують завдання, але також впливає на зростання їхньої продуктивності в майбутньому. Продуктивність може бути збільшена, якщо службовець мотивований належним чином. Сприйняття службовцем завдання повинно бути підкріплено планом підвищення продуктивності.

Одна з найбільш поширених ділянок застосування оцінки роботи — прийняття управлінського рішення щодо просувань по службі, скорочення виробництва, підвищення заробітної плати.

Інформація про результати роботи може також служити підставою для визначення потреб у навчанні і розвитку службовців і організації.

Інший важливий напрямок використання оцінок роботи — заохочення збільшення продуктивності праці. У цьому відношенні оцінки роботи використовуються як засіб інформування службовців. Цей тип зворотного зв'язку роз'яснює службовцям очікування менеджера від нього. Нарешті, два інші важливі напрямки використання інформації, отриманої через оцінку виконання, – для обґрунтування процедур вибору, для планування людських ресурсів. Обидва ці напрямки були докладно описані раніше.

Важливе питання — як часто повинні проводитися оцінки роботи. Очевидна відповідь — у міру необхідності, щоб службовці могли знати, яку роботу вони виконують і, якщо виконання її незадовільне, які заходи повинні бути розпочаті для збільшення продуктивності. Для багатьох категорій службовців ця оцінка не може бути виконана тільки один раз на рік. Тому рекомендується, щоб неформальні оцінки роботи проводилися два або три рази на рік, на додаток до щорічних формальних оцінок виконання.

Виконання роботи насамперед оцінюється через ступінь досягнення поставлених завдань.

Виконання робіт — результат зусиль службовця, його здібностей і особистого сприйняття поставленого завдання (і власної ролі в ньому). Зусилля оцінюється як сума енергії (фізичної або розумової), витраченої тією або іншою особою для виконання завдання. Здібності — персональні характеристики, використовувані при виконанні роботи. Сприйняття завдання є важливим компонентом у мотивації персоналу на виконання поставленого завдання.

Щоб досягти прийнятного рівня виконання, у кожному з описаних компонентів повинен бути присутнім мінімальний рівень досвіду. Саме так рівень досвідченості впливає на загальні результати роботи (задає верхню межу виконання). Відсутність або слабка репрезентованість одного з трьох вищеописаних компонентів призводять до незадовільних результатів роботи: або вона непродуктивна, або не одержує гарної оцінки з боку менеджера, або сам працівник не задоволений її результатами.

Інші чинники навколишнього середовища також можуть погіршити результати тієї або іншої роботи. Деякі із загальних потенційних перешкод: суперечливі вимоги відносно робочого часу підлеглого, неадекватних прийомів роботи й устаткування, відсутність команди, тип звітності, температура, рівень освітленості, шуму, змінність і т.ін.

Чинники оточення повинні розглядатися не як прямі детермінанти індивідуального виконання роботи, а як чинники впливу.

Один з основних обов'язків управління компанією — забезпечення сприятливих умов праці і прихильного навколишнього середовища, усунення або мінімізація перешкод для виконання робіт.

Важливим моментом є вибір методів оцінки виконаних робіт. Методи оцінки виконаних робіт можуть бути такі:

1. Управління за цілями (MBO)

2. Підхід через визначення стандартів роботи

3. Есе

4. Оцінка з критичним інцидентом

5. Графічна оцінка

6. Контрольний список

7. Оцінка поведінки за допомогою шкалування (BARS)

8. Метод числення ваг

9. Ранжування

За результатами дослідження, проведеного для Американської асоціації управління, у 588 організаціях, найчастіше часто використовуваний метод — управління за цілями ( 85.9 відсотка). Найменш використовувані — попарні порівняння (16.3 відсотка), закриті питання (22.8 відсотка).

Управління за цілями складається у встановленні ясного і точного визначення, цілей для роботи, що повинна бути виконана службовцем.

Цей метод оцінки звичайно використовується фаховими й управлінськими службовцями. Процес MBO звичайно складається з таких етапів:

1. Встановлення ясних і точно визначених цілей роботи, що повинна бути виконана службовцем.

2. План дії, що вказує, як ці цілі повинні бути досягнуті.

3. Згода службовця на виконання цього плану дій.

4. Вимірювання досягнутих результатів.

5. Прийняття коригувальних дій, коли це необхідно.

6. Встановлення нових цілей на майбутнє.

Цілі повинні бути вимірні, виражені в письмовій формі, ясно, коротко, без багатозначних трактувань.

Стандарти виконання роботи передбачають завдання необхідного або очікуваного рівня виробництва, і зіставлення результатів праці кожного службовця зі стандартом. Як стандарт може служити норма виробітку.

Перевага цього підходу полягає в його об'єктивності.

Есе — опис у формі розповіді службовця виконаної роботи. При цьому даються інструкції щодо його написання.

Оцінка з критичним інцидентом - метод оцінки виконаних робіт, при якому ведеться урахування позитивних і негативних моментів у поводженні службовця. Аналіз цих випадків є підставою для оцінки виконаних службовцем робіт. Цей метод потребує великої підготовчої роботи, ведення письмової документації.

Цей метод може призвести до конфліктів між менеджером і службовцем, коли службовці відчують, що менеджер веде на них “справу”.

Графічна оцінка проводиться через такі показники, як кількість роботи, залежність, знання робіт, акуратність і т.д.

Графічні оцінки включають письмові описи числових діапазонів. Одна потенційна слабість цього методу — те, що оцінювачі можуть по-різному інтепретукати письмові описи. Інша потенційна проблема стосується вибору оцінки категорій.

Контрольний список — менеджер, що робить оцінку, відповідає на ряд питань щодо поведінки службовця. Це можуть бути відповіді типу “і”, “немає” або якісь бальні оцінки.

Оцінки поведінки за допомогою шкалування — цей метод призначений для оцінки поведінкових актів, необхідних для успішного виконання роботи. Він заснований на припущенні про те, що певна функціональна поведінка призведе до ефективного виконання роботи. При розробці цього методу спочатку проводиться вимірювання тимчасового відрізку, необхідного для виконання роботи, описуються необхідні виробничі дії. Визначені пункти шкали описуються через цілий комплекс характеристик поведінки, що задаються у вигляді письмових тверджень. Алгоритм розробки цього методу такий:

1. Менеджери ідентифікують прийнятні показники вимірювання роботи.

2. Менеджери визначають пункти шкал для кожного показника.

3. Менеджери досягають узгодженості між пунктами шкали і тими показниками, що їх описують.

Метод зчислення ваг. Існує багато різновидів цього методу. Полягає в тому, що менеджер оцінює набір суджень, які описують виконання службовцем його робочих обов'язків. Після того, як зроблена оцінка всіх суджень, відділ УЛР обчислює ваги.

Ранжування застосовується при необхідності порівняння результатів роботи двох або більше осіб. Звичайно використовувані методи ранжування — чергування, попарне порівняння, присвоєння ваг.

При застосуванні тих або інших методів можливі різноманітні помилки. Найбільш поширені: м'якість оцінювачів, галоефект, упередженість.

М'якість – виявляється в переважанні позитивних оцінок. Центральна тенденція — коли більшість службовців оцінюється на тому самому рівні. Новизна — подібна помилка виникає, коли робота виконана нещодавно, і її результат ще важко оцінити. Інша помилка в оцінках виконаних робіт — галоефект.

Персональні переваги, упередження можуть також призвести до помилок в оцінці виконаних робіт.


Використана література

1. Богиня Д.П., Грішнова О.А. Основи економіки праці: Навч. посіб. – 3-тє вид. – К.: Знання-Прес, 2002. – 313 с.

2. Буряк П.Ю., Карпінський Б.А., Григор’єва М.І. Економіка праці й соціально-економічні відносини: Навч. посібник. – К.: Центр навчальної літератури, 2004. - 440 с.

3. Калина А.В. Економіка праці: Навч. посібник. – К.: МАУП, 2004. – 272 с.

4. Колот A.M. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2008.

5. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч.посібник. – Житомир: ЖІТІ, 2006. – 304 с.

6. Пепох В.М. Управління персоналом: Навч.-метод посібник для самостійного вивчення дисципліни. — К: КНЕУ, 2007.

7. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. – К.: МАУП, 2009.

Характеристика роботи

Контрольна

Кількість сторінок: 23

Безкоштовна робота

Закрити

Менеджмент трудових ресурсів

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.