Ефективність формування і використання кадрового потенціалу фірми (на прикладі приватної промислово-торгівельної фірми „ЮСІ” )

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

1.1. Кадровий потенціал, як складова трудового потенціалу

1.2. Класифікація кадрів

1.3. Ефективність формування і використання кадрового потенціалу

1.4. Формування кадрового потенціалу як одне із завдань кадрового менеджменту

Висновки до розділу І

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ НА ПРИКЛАДІ РФ ППТФ „ЮСІ”

2.1. Загальний аналіз середовища фірми

2.1.1. Оцінка конкурентного середовища в галузі (за М.Портером)

2.1.2. Розрахунок показників оцінки ефективності діяльності фірми. Оцінка фінансового стану фірми

2.1.3. Оцінка ефективності організаційної структури управління

2.1.4. Діагностика ресурсного потенціалу

2.1.5. Діагностика економічної безпеки фірми

2.2. Аналіз чисельності окремих вікових категорій працівників та їх кваліфікаційний рівень

2.3. Аналіз руху робочої сили

2.4. Аналіз використання робочого часу

2.5. Аналіз продуктивності праці

2.6. Аналіз фонду заробітної плати

Висновки до розділу 2

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ НА ПРИКЛАДІ РФ ППТФ „ЮСІ”

3.1. Визначення управлінського рішення щодо вдосконалення потенціалу фірми за допомогою графоаналітичного методу „Квадрат потенціалу”

3.2. Шляхи вдосконалення системи формування кадрового потенціалу. Планування, добір і розстановка кадрів

3.3. Обґрунтування необхідності удосконалення мотиваційного підходу підвищення ефективності формування і використання кадрового потенціалу

3.4. Економічне обґрунтування можливостей реалізації розробки системи преміювання працівників

3.5. Ефективність стимулювання персоналу через прибутки

Висновки до розділу 3

РОЗДІЛ 4. ЕФЕКТИВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

РОЗДІЛ 4. ЕФЕКТИВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

Компанії «Дейта Свитч», що робить системи комунікації управління для ЕОМ, у 1981 році було всего 4 роки, коли її обсяг збуту різко зріс майже в 3 рази. У той час компанія використовував неформалізовану і децентралізовану процедуру наймання працівників – набір, співбесіда і добір проводили начальники відділів. У компанії не було відділу кадрів. Її перша реакція на несподіваний бум полягала в тім, щоб продовжувати надходити так, як вона діяла раніш.

Коли з'явилися гроші, збільшився штат комерсантів. В міру зростання числа замовлень збільшувалася чисельність виробничників, і, нарешті, компанія стала створювати інфраструктуру для управління своїм ростом. Лише в квітні 1982 року, коли потреба в нових службовцях набула критичний характер (чисельність службовців протягом наступних восьми місяців зросла з 139 до 250 чоловік) компанія найняла начальника відділу кадрів.

Пошук достатньої кількості людей виявився однієї з найменш складних проблем нового начальника, тому що компанія росла великими темпами. Найбільш важкою проблемою для «Дейта Свитч» виявилася адаптація неймовірного числа нових осіб у компанії. «Я думаю, - говорить Давид Гольдштейн, начальник відділу кадрів компанії, - що нам удалося справитися з цією проблемою за допомогою нових програм профорієнтації й інформації. Гарна інформація - це ключ, то, що зв'язує людей воєдино в період вибухового росту. Це не слід випускати з виду».

Компанія виклала на папері свої усні принципи організації і формалізувала процедуру наймання. Керівники відділів передають свої заявки у відділ кадрів, що і проводить попередню роботу з кандидатами. Остаточний добір проводиться начальником зацікавленого відділу. Компанія найняла висококваліфікованих директора по виробництву, матеріально-технічному постачанню і забезпеченню якості.

Інша компанія, «Майком Системз», зайнята у виробництві устаткування для передачі даних, стикнулася з труднощами в залученні і збереженні гарних співробітників. Вона вирішила справитися з конкуренцією, запропонувавши своїм робітникам конкурентну заробітну плату і додаткові пільги. Запропонувала програму пільг, що діє з найпершого дня надходження на роботу - негайне медичне страхування, стоматологічна допомога і подарунки до Різдва вартістю в 100 - 400 дол., база відпочинку, заняття спортом, гітарою й англійською мовою для іспанських і в'єтнамських робітників. Крім того, деякі працівники адміністративно-управлінського складу одержували посібника для переїзду і компенсацію по квартплаті і пільгове страхування життя.

Компанія також реалізувала ряд заходів щодо організації спілкування в колективі, наприклад, часто проводяться зустрічі різних шарів службовців, видаються два внутрішніх періодичних видання для службовців.

Компанія «Интерграф Корпорейшн» виявила проблему, характерну для багатьох швидкорозвивающихся колег: як підвищити кваліфікацію управлінського складу в умовах збільшення чисельності підлеглих. Дана компанія справилася з таким положенням, розробивши солідну програму підготовки кадрів.

Компанія «Шопсмит Інк.», виробник інструмента, припуститися помилки, удавшись до великого набору співробітників, щоб справитися зі зростаючим обсягом збуту, що подвоювався щороку, а також зі зрослим обсягом переписки, що виникла при переході від системи збуту через оптовиків на прямі продажі. Компанія не мала особливих труднощів при наборі людей, вона була сильним роботодавцем в економічно нерозвиненому районі, але найчастіше наймала не кращих людей або не занадто багато. Через якийсь час річна плинність кадрів склала 20%.

Таким чином, бачимо, що на стадії інтенсивного зростання якої-небудь компанії головна роль належить наборові, співбесідам, доборові і навчанню кадрів.

Дальше вдосконалення системи управління персоналом на вітчизняних фірмах має спиратися на накопичений зарубіжний досвід. Ідеться передусім про узагальнення й запозичення керівниками фірм зарубіжного прогресивного досвіду стосовно державного фінансування і стимулювання внутрішньо фірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування і застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної діяльності, а також залучення значної частини персоналу до управління справами фірми.

У країнах з розвинутою ринковою економікою держава, беручи на себе основний фінансовий тягар підготовки та перепідготовки кадрів, створює єдиний механізм забезпечення зайнятості через взаємодію держави та підприємств. Цей механізм включає стимулювання з боку держави освітянської активності самих підприємств, кооперацію останніх з навчальними закладами, а також акумулювання та перерозподіл коштів підприємств з метою підготовки й перепідготовки робочої сили. Взаємодія держави і підприємств передбачає використання різного інструментарію: фінансування, податкової політики, регулювання соціального страхування та забезпечення, створення інформаційної та правової інфраструктури.

Щодо початкової професійної підготовки молоді, то державні органи передовсім стимулюють активність підприємства за допомогою прямого фінансування внутрішньо фірмових систем навчання. Так, наприклад, за наймання та навчання молоді 16-18 років, яка ще не має повної середньої освіти, державні органи Великобританії, Італії, Швеції покривають до 80% витрат підприємств.

Об’єктом прямого фінансування державними органами Німеччини, Франції, Італії, Швеції стала так звана альтернативна форма підготовки кадрів, що охоплює молодь до 25 років. Ідеться про поєднання процесу теоретичної підготовки в навчальному закладі з трудовою діяльністю за умов часткової зайнятості. Відтак забезпечується відповідність зайнятості учня здобутій на даний момент кваліфікації. Необхідною умовою такої форми навчання є наявність спеціальної програми, що забезпечує координацію підготовки у двох різних системах. Активний контроль підприємств за навчальним процесом зумовлює постійне коригування програм теоретичного навчання.

Методи прямого фінансування доповнюються непрямим стимулюванням внутрішньо фірмової підготовки з боку держави через диференціювання податкової політики. Цей інструмент особливо активно використовується у США, де кошти, що спрямовуються на підготовку молодих працівників, повністю звільняються від оподаткування місцевими органами влади, тобто гарантування відповідності підготовки встановленим стандартам). У західноєвропейських країнах одним з джерел коштів державних органів на професійну підготовку є грошові відрахування самих підприємств. Так, у Франції існує порядок, за яким кожне підприємство з чисельністю зайнятих понад 10 осіб зобов’язане відраховувати на цілі підготовки та підвищення кваліфікації працівників не менше 1% фонду заробітної плати.

Необхідність постійної перепідготовки персоналу висунула практично в усіх країнах з ринковою економікою вимогу створення системи спеціальних підрозділів фірм. Це навчальні центри та курси, відділи кадрової політики тощо. Систему професійної підготовки робітників мають 80% підприємств Японії. Витрати Американських компаній на перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу становить до 5% прибутку, не враховуючи державних дотацій.

В економічно розвинутих країнах велика увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Передовсім значно збільшується застосування самооцінки персоналу. За результатами досліджень, проведених американською корпорацією „Дженерал електрик”, близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов’язковою складовою системи оцінки вцілому.

Досить ефективним методом оцінки керівників і спеціалістів є оцінка за досягненням поставлених цілей. Оцінка за цілями включає як правило, такі етапи: 1) визначення кількох ключових функцій працівників; 2) конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг робіт, якість, витрати, прибуток тощо); 3) визначення конкретних показників для оцінки результатів діяльності; 4) порівняння досягнутих результатів із заздалегідь встановленими „стандартами виконання” і визначення оцінного блага; 5) розрахунок середньої оцінки, що відображає рівень досягнення поставлених цілей. Такий метод оцінки діяльності працівників застосовує, наприклад, американський банк „Чейз Манхеттен”.

Чи не найбільшої уваги заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення персоналу. Її ключовими елементами є: використання тарифної системи: застосування прогресивних форм оплати праці: поширення оригінальних систем преміювання і стимулювання нововведень: вища оплата розумової праці; істотна індивідуалізація заробітної плати.

Повсюдно використовується тарифна система в різноманітних її модифікаціях як інструмент диференціації оплати праці залежно від складності, умов і важливості роботи. У країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі „Оліветті” використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації „Форд моторс” – 23 розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахування віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка – залежно від кваліфікації та результативності праці.

У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджено почасову оплату праці робітників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів. У 90-х роках ХХ сторіччя проста почасова й почасова з колективним та індивідуальним преміюванням системи за охопленням працівників становили (у відсотках): у Бельгії – 92,6; Німеччині – 86,7; Італії – 88,4; Нідерландах – 94,8; Франції – 93,5.

У багатьох країнах поширено цілком оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах уже тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їхніх авторів, - системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1:3) економії витрат на заробітну плату між компанією і робітниками, а друга – на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно-чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати. Подекуди широко застосовується система „відкладених премій”. Наприклад, на фірмі „Фіат” за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1-2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п’ять років.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є величезне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва.

У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці у середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині – на 20%; Італії і Данії – на 22%; Люксембурзі – на 44%; Франції і Бельгії – на 61%. Середньо тижнева заробітна плата американських інженерів майже у 2 рази більша за середню плату робітників.

У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов наймання, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, в США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% компаній, а робітників – приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить ¾ її приросту в керівників і спеціалістів , 2/3 – у майстрів і майже ½ - у робітників.

Зарубіжний досвід підтверджує виняткову корисність залучення працівників до управління діяльністю. В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління: 1) участь працівників в управлінні працею та якістю продукції на рівні виробничого цеху чи іншого такого ж підрозділу: 2) створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і менеджерів; 3) запровадження системи участі персоналу в одержаному прибутку; 4) участь представників найманої праці в роботі рад директорів корпорацій. Зокрема майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників чи спільні комітети робітників та адміністрації.

Своєрідною є система участі трудящих в управлінні. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників капіталу й найманої праці; існування „робітника-директора”; виробничі ради на підприємствах, які складаються з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних найманих працівників з правом голосу (вік – понад 18 років, стаж роботи – не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов’язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього.

Характеристика роботи

Диплом

Кількість сторінок: 117

Безкоштовна робота

Закрити

Ефективність формування і використання кадрового потенціалу фірми (на прикладі приватної промислово-торгівельної фірми „ЮСІ” )

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.