Ефективність формування і використання кадрового потенціалу фірми (на прикладі приватної промислово-торгівельної фірми „ЮСІ” )

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

1.1. Кадровий потенціал, як складова трудового потенціалу

1.2. Класифікація кадрів

1.3. Ефективність формування і використання кадрового потенціалу

1.4. Формування кадрового потенціалу як одне із завдань кадрового менеджменту

Висновки до розділу І

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ НА ПРИКЛАДІ РФ ППТФ „ЮСІ”

2.1. Загальний аналіз середовища фірми

2.1.1. Оцінка конкурентного середовища в галузі (за М.Портером)

2.1.2. Розрахунок показників оцінки ефективності діяльності фірми. Оцінка фінансового стану фірми

2.1.3. Оцінка ефективності організаційної структури управління

2.1.4. Діагностика ресурсного потенціалу

2.1.5. Діагностика економічної безпеки фірми

2.2. Аналіз чисельності окремих вікових категорій працівників та їх кваліфікаційний рівень

2.3. Аналіз руху робочої сили

2.4. Аналіз використання робочого часу

2.5. Аналіз продуктивності праці

2.6. Аналіз фонду заробітної плати

Висновки до розділу 2

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ НА ПРИКЛАДІ РФ ППТФ „ЮСІ”

3.1. Визначення управлінського рішення щодо вдосконалення потенціалу фірми за допомогою графоаналітичного методу „Квадрат потенціалу”

3.2. Шляхи вдосконалення системи формування кадрового потенціалу. Планування, добір і розстановка кадрів

3.3. Обґрунтування необхідності удосконалення мотиваційного підходу підвищення ефективності формування і використання кадрового потенціалу

3.4. Економічне обґрунтування можливостей реалізації розробки системи преміювання працівників

3.5. Ефективність стимулювання персоналу через прибутки

Висновки до розділу 3

РОЗДІЛ 4. ЕФЕКТИВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

2.1.3. Оцінка ефективності організаційної структури управління

Добір персоналу проводиться як із внутрішніх джерел (зміни в організації праці – перенесення відпусток, ненормований робочий день), так і з зовнішніх (укладання трудових угод). За такого підходу вирішуються проблеми зайнятості власних кадрів та разом з тим існують більш широкі можливості вибору нових кадрів. Але, беручи до уваги майже повну відсутність можливості службового росту (навіть розмір заробітної плати збільшується дише до певної межі), методи, що базуються на змінах у режимі організації праці, призводять до погіршення соціально-психологічного клімату організації та зростання невдоволення серед працівників. Але це, в свою чергу викликає падіння якості виконання ними роботи.

Для аналізу системи управління персоналом можна застосувати питання, наведені в табл.2.17.

Табл.2.17.

Експрес-діагностика системи управління персоналом

Запитання Відповіді
Чи знає персонал про плани фірми? Дуже мало знає плани організації
Чи бере участь персонал фірми в отриманні частини прибутку? Ні
Як фірма розподіляє повноваження та встановлює відповідальність за допомогою складання робочих інструкцій? Порівняно добре
Як фірма визначає потребу в кадрах на перспективу? Погано визначає
Скільки працівників виконують таку саму роботу, як і 5 років тому? (%) 80
Яка політика фірми щодо просування працівників по службі та матеріального стимулювання? „Незамінних людей немає” „На кожне місце і на таку ж зарплату найдеться дюжина”
Яка процедура прийняття на роботу? З урахуванням освіти та попереднього місця роботи
Яка частина персоналу не пройшла навчання за останні 2 роки? 90
Як змінився рівень травматизму та пропусків по хворобі? Збільшився
Як оцінюється робота в регулюванні оплати праці на фірмі? Погано оцінюється
Який рівень розуміння юридичних зобов’язань фірми? Посередній


Мал.2.1. Організація управління РФ ППТФ „ЮСІ”

Для оцінки ефективності організаційної структури управління треба відповісти на такі запитання:

1.Чи працює організація цілеспрямовано? Чи має конкретні цілі? Чи реалізуються вони? Так

2.Чи достатньо гнучка структура організації? Чи швидко вона реагувала на останні зміни? Чи може вона взагалі швидко приймати рішення? Ні, так, як фірма є філією і залежить в своїх рішеннях від вищестоящого керівництва фірми в м. Харкові. Це також, погіршує фінансову маневреність фірми на ринку.

3.Чи добре проглядається організаційна структура? Для всіх співробітників? Для споживачів? Чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур? Так, в даній фірмі дійсно поставлена організаційна структура, кожен працівник знає свої обов’язки які він повинен виконувати і навіть введений план дня затверджений керівництвом.

4.Чи достатньо делеговані повноваження? Чи володіють ступенем свободи різні рівні управління? Чи поводять себе співробітники організації як підприємці? Ні. На рахунок свободи в управлінні фірмою, дане питання є закритим, так як фірма повністю підпорядкована керівництву в м.Харкові, і є фінансово залежною.

5.Що слугує опорою організації? Чи залежить організація від декількох клієнтів? Чи залежить її добробут від передових досягнень в області технології? Чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити. Ні. Фірма досить довго представлена на ринку побутової хімії, зокрема значних успіхів досягнуто в роздрібній торгівлі, одна з перших зайняла конкурентні позиції в м.Рівне. Досить багато було і оптових клієнтів, але рішенням вищого керівництва, було прийнято передати їх в управління м.Харкова безпосередньо.

6.Як працює організація з економічної точки зору? Чи достатньо інформації про фінансовий стан? Чи достатньо коштів, витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи? Чи працюють працівники з урахуванням економії витрат? Чи існує залежність оплати праці персоналу від виробничих досягнень? Так, фірма досить чітко поставила контроль за виконанням основних виробничих функцій кожного с підрозділів. Існує система планування, як для кожного відділу так і для філії вцілому на кожен місяць. Від виконання поставленого плану залежить оплата праці персоналу.

7.Чи є у керівництва організації достатньо часу для обговорення стратегічних завдань? Чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитися на своїх стратегічних завданнях? Чи часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання? Так. Щодо обговорення важливих рішень та змін на ринку, кожен день зранку проходить „планерка” на якій обговорюються важливі питання дня та приймаються рішення щодо подальшої роботи.

8.Чи панує в організації дух співробітництва? Чи є сильною психологія „моя хата скраю”? Чи часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції? Чи використовується система „менеджмент проекту”? Так.

9.Чи мають менеджери достатньо інформації? Чи достатньо швидко менеджери дізнаються про останні події? Чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які ні про що не свідчать по суті? Чи можливо на основі наявної інформації приймати відповідальні рішення? Так. Менеджери мають змогу за рахунок комп’ютерних програм планувати свої дії, кожну неділю менеджерам представляються дані про обсяги виконаних їми завдань, на основі яких вони роблять висновки і в подальшому планують свою діяльність.

Отже, відповівши аргументовано на поставлені запитання можна в балах оцінити рівнень організаційної структури управління (позитивна якість – 1бал; негативна – 0), що в нашому випадку склав 96 ал.

Оцінка ділових якостей менеджерів

Соціологи для аналізу та оцінки кадрів управління розробили модель, яка поєднує такі якості:

1.Ділові (освіта, знання та практичний досвід) 6

2.Можливості (талант, геніальність, можливості виконувати даний вид роботи)2

3.Культурний ценз та ерудиція, чесність та порядність.5

4.Характер (воля, активність, обов’язковість, оперативність, піклування про підлеглих, вміння сприймати критику, визнавати свої помилки).3

5.Темперамент (холерик, сангвінік, флегматик, меланхолік)4

6.Напрям інтересів (матеріальний, соціальний, духовний)4

7.Віковий ценз (молодий, середній, похилий, престарілий)3

8.Здоров’я (добре, задовільне, погане) 4

Для вищезазначених якостей встановлені такі оцінки: якість присутня – 1 бал; якість проявляється зрідка – 2 бали; якість проявляється не сильно і не слабо – 3 бали; якість проявляється часто – 4 бали; якість проявляється систематично – 5 балів.

Експертним шляхом визначається спочатку вагомість кожної якості, а потім – середньозважене значення ділових якостей менеджера за формулою:

Км = аjby / n

Км = (1*6+2*2+3*5+4*3+5*4+6*4+7*3+8*4)/2 = 67

де Км – середньозважений інтегральний показник ділових якостей менеджерів, бали; j = 1, 2 ... м n – кількість експертів; j = 1, 2 ...8 –кількість якостей менеджерів, що запропоновано; а – вага j-ї якості менеджерів згідно з 10-бальною шкалою; b – оцінка і-м експертом j-ї якості менеджерів згідно з 6-бальною системою.

Далі за результатами розрахунків визначається інтегральний показник ділових якостей менеджерів по фірмі. Цей показник порівнюється з аналогічним показником конкурентів або граничним (еталонним) значенням.

Характеристика роботи

Диплом

Кількість сторінок: 117

Безкоштовна робота

Закрити

Ефективність формування і використання кадрового потенціалу фірми (на прикладі приватної промислово-торгівельної фірми „ЮСІ” )

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.