Економiчнi основи управлiння персоналом пiдприємства на прикладі хлібокомбіната «Паніфкооп»

Зміст

Вступ

Розділ І. Концепція управління персоналом організації в умовах ринкових відносин.

1.1.Факторы, впливаючи на вибір стилю керівництва персоналом.

1.1.1. Принципові відмінності трудових ресурсів від іншого виду ресурсів.

1.1.2. Ешриджска модель.

1.1.3. Схема Блейка- Моутон

1.1.4. Координуюче керівництво.

1.1.5. Взаємостосунки з внутрішніми і зовнішніми клієнтами, керівниками, рівними по положенню, підлеглими.

1.2. Особисті чинники в управлінні персоналом.

1.2.1. Міжособові відмінності і мотивація працівників

1.2.2. Методи і критерії набору і відбору персоналу в організації.

1.2.3. Професійна орієнтація і соціальна адаптація найнятих працівників.

1.2.4. Навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу.

1.2.5. Методи оцінки роботи персоналу.

1.2.6. Подготовка керівних кадрів.

Розділ ІІ. Пракика управління персоналом на хлібокомбінаті «Паніфкооп».

2.1. Характеристика підприємства.

2.2. Організаційна структура управління підприємством.

2.3. Характеристика продукції і його ринків збуту, що випускається підприємством.

2.4. Професійно - кваліфікаційний рівень персоналу хлібокомбінату «Паніфкооп» і його характеристика.

2.5. Положення про висновок колективних договорів (контрактів) на підприємстві.

2.5.1. Загальні положення.

2.5.2. Зміст договору (контракту).

2.5.3. Припинення дії договору (контракту).

2.5.4. Майбутнє підприємства – за контрактною системою.

2.6. Підготовка кадрів на підприємстві.

2.6.1. Навчання, перепідготовка, підвищення кваліфікації.

2.6.2 Підготовка керівних кадрів.

Висновок

Список використаної літератури

1.2.2. Методи і критерії набору і відбору персоналу в організації.

Набір полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, з якого організація підбирає більш відповідних для неї працівників. Ця робота повинна проводитися буквально по всіх спеціальностях. Необхідний об'єм роботи по набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою і майбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід на пенсію, текучість, звільнення у зв'язку із закінченням терміну договору найму. Набір звичайно ведуть із зовнішніх і внутрішніх джерел.

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень в газетах і професійних журналах, звернення до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрям людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах.

Більшість організацій вважає за краще проводити відбір в основному усередині своєї організації. Просування по службі своїх працівників обходиться дешевше. Крім того, це підвищує їх зацікавленість, покращує моральний клімат і усилює прихильність працівників до фірми. Згідно теорії очікувань відносно мотивації можна вважати, що якщо працівники вірять в існування залежності їх службового зростання від ступеня ефективності роботи, то вони будуть зацікавлені в більш продуктивній праці. Можливим недоліком підходу до рішення проблеми виключно за рахунок внутрішніх резервів є те, що в організацію не приходять нові люди з свіжими поглядами, що може привести до застою.

Популярним методом набору за рахунок внутрішніх резервів є розсилка інформації про вакансію, що відкривається, із запрошенням кваліфікованих працівників.

Відбір кадрів – на цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбирає самих відповідних кандидатів з резерву, створеного в ході набору. В більшості випадків вибирати слід людини, що має якнайкращу кваліфікацію для виконання фактичної роботи на посаді, а не кандидата, який представляє самим відповідним для просування по службі. Об'єктивне рішення про вибір, залежно від обставин, може грунтуватися на утворенні кандидата, рівні його професійних навиків, досвіді попередньої роботи, особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначальним чинником є технічні знання, то найважливіше значення, мабуть, матимуть освіту і попередня наукова діяльність. Для керівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навики наладки міжрегіональних відносин, а також сумісність кандидата з вищестоящими начальниками і його підлеглими. Ефективний відбір кандидатів є однією з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.

До трьох широко вживаних методів збору інформації, потрібної для ухвалення рішення при відборі, відноситься випробування, співбесіди і центри оцінки.

ВИПРОБУВАННЯ.

Поведінкові науки розробили багато видів різних випробувань, які допомагають передбачити, скільки ефективно кандидат зможе виконувати конкретну роботу. Один з видів відбіркових випробувань передбачає вимірювання здібностей виконання задач, пов'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид випробувань передбачає оцінку психологічних характеристик, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, упевненість в собі, емоційна стійкість і увага до дітей. Керівництво повинне дати оцінку своїм випробуванням і визначити, чи дійсно люди, добре що справляються з роботою і випробуваннями, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, які набирають менше кількістю балів.

ЦЕНТРИ ОЦІНКИ.

В центрах оцінюють здібність до виконання пов'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так звана вправа «в корзині для паперів», ставить кандидата на роль керівника. Він повинен ухвалювати рішення, поводитися у письмовій формі з підлеглими, наділювати повноваженнями, проводити наради. Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навики міжособових відносин. До інших методів добірних центрів відносяться: усні доклади групі слухачів, виконання заданої ролі, психологічний тест.

СПІВБЕСІДА.

Співбесіда дотепер є широко вживаним методом відбору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбір керівника високого рангу може зажадати десятки співбесід, що займають декілька місяців. Разом з тим, дослідження виявили ряд проблем, що знижують ефективність співбесід.

Існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без урахування сказаної в решті частини співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата порівняно з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим.


1.2.3. Професійна орієнтація і соціальна адаптація найнятих працівників.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника якомога більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлено в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація – це суспільна система, а кожний працівник – це особа. Коли нова людина приходить в організації, він приносить з собою раніше придбані досвід і погляди, які вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і вважав за краще спілкуватися тільки шляхом листування, працівник вважатиме, що йому краще послати папір, чим просто підняти телефонну трубку, хоча його новий бос насправді віддає перевагу усному спілкуванню.

Організації використовують цілий ряд способів, як офіційних, так і неофіційних, для того, щоб ввести людину в своє суспільство. Формально, під час найму на роботу організація дає людині інформацію про себе з тим, щоб очікування кандидата були б реалістичні. За цим звичайно йде навчання спеціальним трудовим навикам і співбесіда на тему, що вважається ефективною роботою. Правила, процедури і повчання з боку старших за посадою є додатковими методами адаптації працівників в колективі організації. Деякі організації розробили офіційні програми для виховання потрібної їм корпоративної культури в своїх організаціях. В цих програмах указується, чого ж чекає організація від своїх службовців, щоб всі вони, незалежно від свого положення або посади, поводилися відповідно іміджу корпорації.

В ході неофіційного спілкування нові працівники взнають неписані правила організації, хто володіє реальною владою, які реальні шанси на просування по службі і зростання винагороди, який рівень продуктивності вважають достатнім колеги по роботі. Норми, відносини до роботи і цінності, прийняті в неформальних групах, можуть працювати або в підтримку, або проти офіційних цілей.

Якщо керівник не докладає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своїх надій, можуть порахувати, що в поведінці слід керуватися досвідом, придбаним на колишній роботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки взнають в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.


1.2.4. Навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу.

Найважливішим чинником ефективної роботи підприємства є своєчасна і високоякісна підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу, що сприяє обширному діапазону їх теоретичних знань, практичних умінь і навиків. Між кваліфікацією працівника і ефективністю його праці існує пряма залежність, тобто зростання кваліфікації на один розряд приводить, за даними вітчизняних економістів, до 0,034% зростання продуктивності праці. При цьому необхідно використовувати кадри відповідно до їх професії і кваліфікації, управляти профорієнтацією і створювати сприятливий соціально-психологічний клімат в колективі, що відображає характер і рівень взаємостосунків між працівниками.

Ефективність праці підвищується, якщо на освоєння нових видів робіт в умовах упровадження нової техніки і технології у працівників з більш високим освітнім рівнем йде в 2-2,5 рази менше часу. Головне, звичайно, полягає не просто в більш швидкому пристосуванні цих працівників до нової техніки, а в тому, що вони за рахунок своєї високої освітньої і професійної підготовки дістають можливість технологічно «бачити» значно більше своїх безпосередніх обов'язків в процесі виробництва. Саме це, як з'ясувалося в ході бесід – робітниками, багато в чому зумовлює їх більш високий ступінь задоволеності своєю працею. (табл.1)

Вивчаючи задоволеність робітників і можливі шляхи підвищення стабілізації трудового колективу, виявляють переважні напрями цієї роботи.

На першому місці, як видно з табл.2, коштує зміст праці і рівень його оплати. Істотне значення мають соціальний клімат в колективі, важливість якого відзначають близько половини опитаних робочих підприємств.

Вплив різних видів і форм підготовки і підвищення кваліфікації робітників на результати господарської діяльності підприємство визначається рядом показників, які можна об'єднати в дві групи: економічні і соціальні.

До числа економічних показників входять: зростання продуктивності праці, якість продукції, економія матеріальних ресурсів і т.д. Соціальні показники відображають рівень задоволеності працею, його змістом і умовами, формами і системами оплат.

Підготовка кадрів ведеться на основі розрахунків потреби в кадрах певної професії і кваліфікації. Підготовка персоналу представляє процес придбання теоретичних знань, практичних умінь і навиків в об'ємі вимог кваліфікаційної характеристики початкового рівня кваліфікації.

Перепідготовка персоналу означає навчання кваліфікованих працівників з метою зміни їх професійного профілю для досягнення відповідності кваліфікації кадрів вимогам виробництва.

Проблема перепідготовки кадрів і підвищення їх кваліфікації висувається на перший план зважаючи на постійне застарівання загального об'єму знань і знецінення колишніх спеціальних знань, що викликане НТП, рівно як природною втратою знань. Виходячи з цього, підвищення кваліфікації кадрів можна визначити як процес вдосконалення теоретичних знань і практичних навиків з метою підвищення професійної майстерності працівників, освоєння передової техніки, технології, організації праці, виробництва і управління.

Підвищення кваліфікації полягає в поглибленні професійних знань, умінь і навиків, одержаних в процесі підготовки.

Система управління підвищенням кваліфікації базується на наступних принципах:

планомірності, систематичності і безперервності розширення знань;

періодичності і обов'язковості навчання;

диференціація учбових планів і програм по категоріях працівників;

забезпеченням учбового процесу.

Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння програм навчання, зводиться до наступного:

для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти цілі навчання;

для працюючих керівників підприємства повинні створити умови, сприятливі для навчання;

якщо навики, що придбавалися в процесі навчання, складні, то цей процес потрібно розбити на послідовні етапи.


1.2.5. Методи оцінки роботи персоналу.

Оцінка результатів праці переслідує наступні три основні цілі: адміністративна, інформаційна і мотиваційна.

Під адміністративними цілями розуміється: просування по службі, переклад з однієї роботи на іншу, пониження по службі, припинення трудового договору.

просування по службі служить двом цілям: дозволяє підприємству заповнити наявні вакансії; дозволяє працівникам задовольнити прагнення до успіху, самовираження, визнання.

Пониження працівників по службі виникає, коли показники оцінки праці не відповідають вимогам і вичерпані можливості досягнення заданих показників.

Переклад з однієї роботи на іншу виникає тоді, коли підприємство хоче використовувати працівників більш ефективно на інших посадах або розширити його досвід. Іноді переклад використовується, коли працівник працює незадовільно, але у зв'язку з його стажем, заслугами, організація вважає неетичним і негуманним звільнити його з роботи.

Припинення трудового договору (звільнення) наступає в тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку його праці і надали можливості для її поліпшення, але він не хоче або не може працювати за стандартами організації.

Оцінка результатів праці необхідна і для того, щоб інформувати працівників про відносний рівень їх роботи, показати їх сильні і слабкі сторони, дати напрям до вдосконалення.

Оцінка праці також є важливою властивістю мотивації працівників. Повідомивши результати оцінки праці, фірма має нагоду належним чином винагородити працівників зарплатою, підвищенням на посаді, подякою і іншими формами винагороди. Крім того, слід зазначити, що систематичне позитивне підкріплення поведінки асоціюється з високою продуктивністю в майбутньому.

Оцінка праці – це процес ранжирування робіт по їх відносній цінності в цілях справедливої винагороди працівника. Від того, наскільки буде справедливо оцінена робота співробітника, на стільки він буде задоволений одержуваною винагородою, на стільки залежатиме його виробнича поведінка в майбутньому.

Для оцінки роботи в даний час використовують наступні методи:

Ранжирування роботи – це найпростіша форма оцінки роботи. Кожна робота в цьому випадку оцінюється за мірою відносної важливості для фірми. Об'єктом оцінки є необхідні обов'язки, відповідальність, кваліфікація. Роботи групуються по відносному співвідношенню складності і цінності. По ступеню ранжирування визначається потреба фірми у виконанні тих або інших робіт. Даний метод набув поширення через свою простоту.

Класифікація робіт – даний метод аналогічний попередньому і відрізняється тільки послідовністю реалізації. Згідно цьому методу на початку визначається рівень зарплати, потім детально розглядається сама робота. В умовах ринкових відносин він менш прийнятний, але був широко поширений в умовах АКС. На кожну роботу були встановлені відповідні норми вироблення, складені єдині розцінки на їх оплату.


1.2.6. Подготовка керівних кадрів.

Підготовка зводиться до розвитку навиків і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничих завдань в майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільш часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація перш за все повинна визначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне встановити – які здібності і навики потрібен для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників володіє самою відповідною кваліфікацією для заняття тих або інших посад, а хто потребує навчання і перепідготовки. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічених до можливого просування по службі або перекладу на інші посади.

Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівні працівники оволоділи уміннями і навиками, потрібними для реалізації цілей організації. Іншим міркуванням, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреби більш високого рівня: професійного зростання, успіху, випробування своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі.

Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організацій лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій. Іншим широко вживаним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від 3-х місяців до 1 року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, з'ясовує необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах.

Іншим важливим прийомом є підготовка керівних кадрів в процесі їх роботи. Деякі фірми розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають відповідальну роботу, що є випробуванням їх здібностей, але, імовірно, доводиться їм під силу.

В одному з досліджень був встановлений тісний зв'язок між рівнем вимог в процесі навчання нових менеджерів і їх подальшим просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості. 

Характеристика роботи

Диплом

Кількість сторінок: 81

Безкоштовна робота

Закрити

Економiчнi основи управлiння персоналом пiдприємства на прикладі хлібокомбіната «Паніфкооп»

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.