Перший рівень. Проекція фінансів.

Перший рівень побудови карти збалансованих показників полягає у визначенні стратегічної мети (планованого результату) у фінансових показниках. Такий підхід створює надійну основу для подальшого планування - в нім виражений реальний інтерес власників бізнесу. Вибір стратегії визначає модель побудови організації, напрями інвестиційних рішень, співвідношення показників прибули і ризику на вкладений капітал, включаючи часовий параметр.

Другий рівень. Проекція маркетингу.

Стратегічний маркетинг - пропозиція цінності для клієнта.

Успішна реалізація стратегії і, відповідно,, досягнення фінансових результатів визначається точною настройкою пропонованих продуктів і послуг на потребі цільових сегментів. Другий рівень стратегічної карти представляє, таким чином, проекцію фінансових цілей стратегічних бізнес - одиниць на маркетингове поле конкретних груп споживачів. Фокус уваги зосереджений на створенні цінності для клієнтів.

Слід підкреслити, що товар сам по собі на споживчому ринку продається все рідше і рідше. Він все більше перетворюється на послугу. Цей процес обумовлений тією обставиною, що клієнт стає все більш вимогливим. Завдання полягає в тому, щоб на масових ринках забезпечити індивідуальний підхід до кожного споживача.

Базові характеристики вибраних ринків і особливості цільових груп споживачів, визначають параметри настройки балансу показників, що формують пропоновану компанією цінність.

Третій рівень. Проекція внутрішніх бізнес - процесів.

Управління системою конкурентних переваг і реінжинірингом бізнес -процесів.

Два попередні рівні присвячено відповідно побудові стратегічного і маркетингового контурів управління компанії. На третьому рівні стратегічної карти проводиться настройка організації внутрішніх процесів в компанії. Метою даної настройки є максимальне забезпечення поєднання інтересів власників (фінансові цілі) і споживачів (цінність для клієнта). Іншими словами, бізнес - процеси в компанії повинні бути збудовані так, щоб забезпечити максимальне надання цінності для клієнтів з мінімально можливими витратами. Точна настройка бізнес - процесів забезпечує оптимальний рівень диференціації продуктів і послуг для конкретного ринкового сегменту. Мінімізація витрат за рахунок реінжиніринга дозволяє досягати високого рівня рентабельності, створюючи тим самим умови для реалізації стратегії оптимальних витрат - низька собівартість у поєднанні з глибокою диференціацією продуктів і послуг. Одним з головних достоїнств ЗСП як інструменту управління є можливість проектування і відстежування причинно-наслідкових зв'язків як по вертикалі - через всі чотири рівні, так і по горизонталі - зв'язок потоків робіт через параметри входів і виходів. Принципи в чомусь схожі з вертикальним і горизонтальним аналізом бухгалтерського балансу. Для кожного бізнесу можна виявити і оцінити відповідні настройки, що дозволяють спроектувати і створити оптимальну модель бізнесу.

Четвертий рівень. Проекція навчання і зростання.

Управління людськими ресурсами.

Рівень навчання і інновацій в багатьох сенсах є ключовим для побудови і ефективного використання Системи Збалансованих Показників. Базова логіка звучить таким чином: якщо у Вас є потрібний персонал (рівень навчання і розвитку), що робить правильні речі (рівень внутрішніх процесів), тоді клієнт буде задоволений (рівень перспектив по клієнтах), і компанія досягне стратегічних фінансових цілей (рівень фінансових перспектив). Акцент ставиться на продуктивність персоналу, його задоволеність і утримання.

Показово, що спроби прямого проектування західної методики на рівень російських компаній не дають бажаного результату. Всі показники ніби правильні - знання співробітниками стратегії, рівень кваліфікації кадрів і т.д. Не вистачає найголовніше - жорсткої логічної зв'язки показників попередніх рівнів з показниками навчання і зростання.

Проблема вирішується, якщо підійти до неї з погляду закріплення параметрів виходу бізнес - процесів за конкретними відповідальними особами або посадами. Суть пропонованого підходу очевидна - по-перше, визначаються "господарі" бізнес - процесів, і, по-друге, задаються параметри, спроектовані виходячи із стратегічних цілей.

Типова помилка російських підприємців полягає в тому, що вони часто не розібравшись із стратегічними цілями компанії, а, отже, не вирішивши задачі управління людськими ресурсами в плані довгострокового цілеполягання, намагаються вирішувати задачі управління персоналом. Спроба вирішити мотиваційні задачі, грунтуючись на оперативних показниках (від об'єму виручки, виконання поточних бюджетів і т.д.), веде до розриву між довгостроковими і оперативними завданнями.

Отже, ми розглянули основні етапи побудови Системи Збалансованих Показників, не деталізуючи їх.

Підводячи підсумки можна сказати наступне.

Відповіддю на потребу в механізмах що випереджає, повсякденно - стратегічного управління є Збалансована Система Показників (ЗСП). ЗСП - це механізм послідовного доведення до персоналу стратегічних цілей компанії і залучення співробітників в їх реалізацію.

Контроль за тим досягнута мета чи ні, здійснюється через ключові показники результативності - Key Perfomance Indicators (KPI- s), які є, по суті, вимірниками досяжності цілей, а також показниками ефективності бізнес - процесів і роботи кожного окремого співробітника.

Перевага ЗСП полягає в тому, що підприємство, що упровадило цю систему, отримує в результаті Lсистему координат| дій відповідно до стратегії на будь-яких рівнях управління.

Методика може з однаковим успіхом використовуватися і транснаціональними корпораціями, і дрібними, новими і такими, що швидко розвиваються бізнесами, оскільки вирішує ключову проблему будь-якої організації, незалежно від її розміру - приведення бізнес - процесів і дій службовців до єдиної стратегії.

Результат впровадження:

Впровадження системи збалансованих показників дає можливість:

•отриманням стабільного прибутку і економічної доданої вартості;

•підвищення капіталізації компанії;

•завоювання компанією цільових ринків;

•досягнення лояльності клієнтів, здатності компанії забезпечити їх утримання;

•забезпечення прогресивності технології і відладженої бізнес - процесів;

•придбання випереджаючих конкурентних переваг;

•створення могутнього і висококваліфікованого кадрового складу;

•досягнення чинників, що надають дію на зростання вартості компанії;

•гнучке реагування компанії на зовнішні і внутрішні подразники;

•система переводить місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей і завдань, а також показників тих, що визначають ступінь досягнення даних установок в рамках чотирьох основних проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес - процесів, навчання і зростання.

•система збалансованих показників вимірює те, що не вимірює бухгалтерський облік.

Система забезпечує:

•органічне поєднання інтересів акціонерів, споживачів, партнерів і кредиторів;

•максимальне забезпечення інтересів власників і споживачів;

По суті ЗСП - система стає єдиним стрижнем, об'єднуючим життєво важливі операції компанії. Така інтеграція дозволяє корпоративним користувачам застосовувати збалансовані системи показників для управління виробничими циклами, що все скорочуються, і зберігати конкурентоспроможність компанії на високому рівні.

Трансформація стратегічних цілей через проміжні параметри (нормативи бізнес - процесів) дозволяє вирішити основну проблему організації ефективного бізнесу - інтеграцію стратегічного і оперативного рівнів управління. LНе вимірюване - не управляємо.

Завжди потрібно пам'ятати, що в принципі не можна управляти ні результатами, ні процесами. Управляти можна людьми, які вирішують відповідні задачі.


Література

1.Emmanuel C., Otley D. Readings in Accounting for Management Control. - Chapmann and Hall, 1995.

2.Merchant K. Control in Business Organizations. - Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.

3.Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. - 1986. - | 7. - P. 437-458.

4.Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. - September/October 1987. - Vol. 65. - P. 84-88.

5.Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. - Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996.

6.Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. - 2001. - Mondey, April 16.

7.Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 ?Measuring Business Performance|. - 1998. - P. 45-52.

8.Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard - Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 1992. - Vol. 70. - N 1. - P. 71-79.

9.Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. - 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79. 

Характеристика роботи

Реферат

Кількість сторінок: 10

Безкоштовна робота

Закрити

Система збалансованих показників

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.