Особливості управління комерційною діяльністю виробничого підприємства ТзОВ “Радема”
Зміст
Вступ
1. Управління комерційною діяльністю виробничого підприємства
1.1. Поняття комерційної діяльності
1.2. Поняття та структура комерційних служб і їх підрозділів
2. Комерційна діяльність виробничого підприємства ТОВ „Радема”
2.1. Організаційно-правова форма ТОВ „Радема”
2.2. Структура трудових ресурсів виробничого підприємства
2.3. Зміст торгово-технологічних процесів на підприємстві і планування його приміщень
2.4. Додаткові послуги у виробничому підприємстві „Радема”
2.5. Методи продажу товарів на підприємстві
2.6. Планування рекламної кампанії ТОВ „Радема”
2.7. Дослідження ринку олії
Висновки
Список використаної літератури
1.2. Поняття та структура комерційних служб і їх підрозділів
На виробничих підприємствах, де здійснюється випуск будь-якої продукції, створюється комерційна служба у вигляді структурного підрозділу даного підприємства, яка може включати: відділ координації продажу, відділ транспорту і митних операцій, відділ маркетингу і цін, відділ реклами, відділ роботи з посередниками та ін.
Діяльність комерційної служби підпорядкована керівництву підприємств, що їх створили. У деяких випадках їй надається відносна самостійність в обліку прибутків і витрат, але результати її діяльності відбиваються в загальному балансі підприємства. Вона не є самостійною юридичною особою, її також не можна розглядати як посередника.
Відносини комерційних служб з підприємствами не оформляються договорами, а будуються на безпосередньо адміністративному підпорядкуванні. За результати діяльності комерційних служб відповідає своїм капіталом виробниче підприємство, що їх створило. Іноді ці структури мають спеціальні фірмові назви, як правило, з включенням елементів назви свого підприємства. Таку практику застосовують, наприклад, текстильні і швейні підприємства, створюючи власні спеціалізовані магазини.
Комерційна закупівельно-збутова служба очолюється, як правило, однією особою, що має двох заступників: окремо по закупівлі і окремо по збуту. Заступникам підлеглі оперативні працівники, чисельність яких визначається виходячи з обсягу роботи, пов'язаної з постачанням підприємства необхідними матеріалами і збутом продукції, що випускається.
До обов'язків оперативних працівників входить вивчення ринків постачальників і споживачів, розробка пропозицій по оптимізації схем закупівлі і збуту товарів на основі принципів логістики, обробка отриманих комерційних пропозицій постачальників, а також робота з традиційними і перспективними споживачами продукції підприємства. До обов'язків комерційних працівників збутових груп, крім вивчення ринків, входить розробка контрактів з визначенням цін, способів розрахунків, гарантій платежу та інших комерційних умов. Іноді в збутову групу включають спеціалізовану транспортну групу. У цих випадках вона бере участь в оптимізації схем перевезень вантажів, визначенні об'ємів і місць розташування складів.
Важливим моментом у визначенні структури комерційної закупівельно-збутової служби є оптимальна спеціалізація оперативних комерційних працівників та їх груп. Якщо підприємство випускає однорідні товари, наприклад холодильники, морозильники, кондиціонери і т.д., а ринок збуту за територією досить широкий, але однорідний за умовами продажу, доцільно спеціалізувати оперативні групи за регіональним принципом, орієнтуючи їх на встановлення зв'язків з оптовими посередниками і роздрібними продавцями.
Якщо підприємство випускає неоднорідні товари, наприклад побутові та офісні меблі, двері та віконні рами, групи співробітників доцільно спеціалізувати і за характером споживачів. У наведеному випадку це можуть бути співробітники, що займаються оптовим продажем побутових меблів або спеціалізуються на оптовому продажу меблів для офісних приміщень, або торгують будівельними матеріалами, можливе виділення і групи співробітників, зайнятих організацією роздрібного продажу. Така спеціалізація дозволяє оперативним комерційним працівникам краще освоїти специфіку товару, глибше вивчити свій сегмент ринку, стежити за динамікою попиту і пропозиції на неї, встановлювати тісні ділові контакти з перспективними посередниками. Це створює умови для ефективного зворотного зв'язку з ринком, за допомогою якого збутові структури інформують керівників виробництва про поточну і прогнозовану потребу ринку за видами, якістю і кількістю найбільш перспективної для збуту продукції. У той же час закупівельні і збутові структури розробляють пропозиції по вдосконаленню закупівельних і збутових мереж, рекламній і ціновій політиці підприємства.
Підготовлені оперативними працівниками пропозиції по роботі на ринку, схемах закупівлі і збуту товарів, проведенню рекламних заходів оцінюються керівництвом комерційної служби. Витрати на втілення в життя даних пропозицій включаються в загальний фінансовий план підприємства. Розроблені проекти договорів на закупівлю матеріалів і реалізацію продукції після схвалення керівництвом комерційної служби передаються дирекції підприємства або уповноваженим особам для ведення переговорів і укладення контрактів. Оперативні ж працівники, які готували проекти договорів, ведуть їх виконання і несуть відповідальність за результати комерційних операцій. Розділення працівників на деяких підприємствах на тих, хто готує, і тих, хто виконує договори, веде, як правило, до зниження ефективності комерційної роботи.
Число і склад оперативних комерційних груп, що забезпечують підприємство необхідною сировиною і матеріалами, залежить від номенклатури товарів, що закуповуються, кількості і географічного розташування постачальників і надійності їх як партнерів. При роботі з постачальниками в умовах ринку потрібно дотримуватися наступних основних принципів:
прагнути встановлювати з постачальниками тривалі партнерські зв'язки у формі довгострокових договорів. Однак, при цьому необхідно оговорювати своє право на дострокове їх розірвання у разі істотних порушень постачальником зобов'язань або різкої зміни цін та інших комерційних умов;
прагнути мати такі договори не менш ніж з двома-трьома постачальниками однотипної продукції, нерівномірно розподіляючи між ними замовлення і віддаючи перевагу тому, хто постачає товари кращої якості на більш вигідних умовах, тобто використовуючи принципи ринкової конкуренції;
уважно стежити за тим, щоб постачальники, які співпрацюють з підприємством, не домовилися між собою щодо цін, платежів та інших комерційних умов. Першою ознакою подібної картельної угоди постачальників, як правило, є спроба перекласти на покупця різницю у вартості транспортування товарів, що поставляються ними, в залежності від місць знаходження їх підприємств;
постійно, з урахуванням неритмічності споживання сировини і матеріалів у виробництві і реальних термінів їх постачання, оптимізувати запаси на складах підприємства.
Якщо підприємство веде торгівлю на зовнішньому ринку або навіть тільки готується до роботи з іноземними партнерами, доцільно створити зовнішньоторговельні групи із спеціально навчених працівників з включенням до їх складу юриста, фахівця з транспорту, спеціаліста з митних операцій і фахівця з валютних розрахунків.
Закуповуючи сировину або матеріали для комплектування виробів за кордоном, необхідно прагнути до економії оборотних коштів на розмитненні вантажів, застосовуючи найбільш вигідні митні режими.
Комерційні фірми, що виконують оптові посередницькі функції з виходом на внутрішній і зовнішній ринки, в основному створюються у формі або товариств з обмеженою відповідальністю, або закритих, або відкритих акціонерних товариств.
Вищим керівним органом фірми, організованої у формі акціонерного товариства (товариства з обмеженою відповідальністю), є загальні збори акціонерів (пайовиків), які наділені наступними основними повноваженнями:
затверджувати статут фірми;
визначати розмір статутного капіталу і порядок внесення коштів до нього;
приймати рішення щодо випуску акцій;
обирати генерального директора і директорів фірми, визначати межі їх повноважень;
затверджувати склад ради директорів і визначати її повноваження;
заслуховувати звіти керівництва і затверджувати плани роботи фірми на рік і на перспективу.
Проекти планів роботи фірми розробляються відділом маркетингу, планово-аналітичним відділом і відділом координації закупівлі і продажу. Вони аналізуються відповідними директорами, узгоджуються і представляються генеральному директору. Генеральний директор доповідає про плани раді директорів і у разі схвалення вони затверджуються загальними зборами акціонерів (пайовиків).
Рішення загальних зборів передається раді директорів, яка направляє його в планово-аналітичний відділ для розробки комплексного плану фірми з визначенням термінів заходів і відповідальних осіб. Комплексний план, затверджений радою директорів, доводять до начальників відділів, а ті, в свою чергу, до виконавців. У процесі роботи начальники відділів контролюють виконання планових завдань підлеглими працівниками і оперативно-комерційними групами. Як видно з наведеного опису, це звичайна ієрархічна система управління. Однак, необхідно вказати на деякі особливості її функціонування в комерційних фірмах.
У практиці зарубіжних фірм все більшого розвитку набуває тенденція створення єдиних апаратів помічників генерального директора (президента) і директорів для їх звільнення від значного обсягу рутинної роботи. Такі апарати комплектуються з досвідчених високооплачуваних працівників, яким можна довірити прийняття самостійних рішень в частині первинної обробки і розподілу інформації, що поступила. Розглянемо кілька типових прикладів.
Від постійного покупця на ім'я комерційної фірми надійшов лист з повідомленням про те, що він зазнає тимчасових фінансових труднощів і просить поставити йому товар не проти акредитива, як передбачено договором, а з наданням йому піврічного комерційного кредиту під гарантію одного з регіональних банків. Перш ніж передати лист генеральному директору, помічники через фінансового директора дають доручення валютно-фінансовому та юридичному відділам перевірити дійсне фінансове становище покупця, надійність банку-гаранта і свої права за договором. Якщо перевірка показує, що фінансове становище покупця дійсно тимчасово погіршилося через непередбачені обставини і що банк-гарант досить надійний, помічники готують позитивну відповідь за підписом фінансового директора. Генеральному директору усно доповідають про наслідки справи і рекомендоване рішення.
Інший приклад. Постачальник повідомляє, що з вини субпостачальників комплектуючих деталей він вимушений затримати постачання товару на місяць проти встановлених у договорі термінів, у зв'язку з чим просить фірму продовжити дію акредитива і готовий сплатити вартість його продовження. Помічники в цьому випадку можуть підготувати доручення комерційному директору відділу координації закупівлі і продажу перевірити, чи не викличе таке спізнення порушення зобов'язань самої комерційної фірми перед покупцями або чи не призведе воно до втраченої вигоди, а потім підготувати проект відповіді за підписом фінансового директора.
Однак, якщо, наприклад, на фірму поступить інформація про відмову банку в наданні значного кредиту для фінансування великої комерційної операції, про це буде негайно інформований генеральний директор, який, найвірогідніше, збере позачергову нараду ради директорів.
У Німеччині, наприклад, помічники генерального директора та інших директорів не мають суворої прив'язки до конкретних керівників, а працюють єдиним злагодженим колективом, в якому немає офіційного лідера. Кожний працівник знає все про роботу інших, ї вони ніби несуть солідарну відповідальність за свої дії. Це підвищує оперативність, обґрунтованість рішень що приймаються, спрощує ротацію працівників і знімає питання заміщення на періоди відряджень і відпусток. У контакті з помічниками працює і секретаріат керівництва.
Наведеш приклади не повинні розглядатися як зразки посадових інструкцій, оскільки на кожній фірмі керівництвом встановлюється свій, більш жорсткий або більш ліберальний стиль ділових зв'язків. Якщо компетентність середньої керівної ланки і оперативних комерційних працівників досить висока, а вище керівництво довіряє своїм підлеглим, то інформація доходить до виконавців швидше і з меншим числом резолюцій.
Безумовно, важливу роль відіграє стиль роботи керівників. Якщо керівник не може довіряти своїм працівникам через їх низьку кваліфікацію, то він повинен планомірно вести їх навчання. Якщо керівник за своїм менталітетом не здатний оптимально делегувати розв'язання питань на нижчі рівні управління, то фірма приречена на збюрократіння на збиток розвитку самостійності працівників і оперативного розв'язання головних питань. Працівники таких фірм, як правило, менш сприйнятливі до підвищення професійного рівня.
Розглянемо більш детально роботу окремих підрозділів комерційних служб підприємств.
Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних комерційних груп багато в чому залежать від сегментації ринку, але в більшості випадків враховуються й деякі інші міркування. Якщо, наприклад, комерційна фірма займається закупівлею і збутом обмеженої кількості видів однорідних товарів, то оперативні комерційні групи звичайно спеціалізуються за регіонами. Якщо номенклатура товарів фірми досить широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів на всі регіони, що входять в коло інтересів фірми або визначені посередницькими угодами з постачальника--ми. Якщо закупівля або збут здійснюються через великі оптові фірми, то часто доцільно виділяти спеціальні групи по роботі з такими контрагентами. Така ж доцільність може виникнути при виконанні збутових коопераційних угод з іншими комерційними фірмами.
Кожна комерційна група, як правило, включає 2-4 чоловік. У ній не призначається офіційний керівник. Група працює колективно, кожний працівник знає все про роботу групи і вся група несе ніби солідарну відповідальність за результати своєї діяльності. На перший погляд, така організація веде до збільшення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємозамінність, створює умови для навчання щойно прийнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників по інших підрозділах фірми.
В середовищі такої групи можлива поява неформального лідера - більш освіченого, досвідченого та ініціативного працівника, який може своїм прикладом сприяти прискореному професійному зростанню інших членів групи. Він може бути підвищений не в посаді, а в званні з відповідним матеріальним заохоченням. Якщо поява такого лідера викликає в групі конфліктну ситуацію, то керівництву відповідного відділу, можливо, через помічника керівництва фірми по кадрах, потрібно знайти найбільш відповідне для нього місце в порядку ротації кадрів в іншій групі або іншому відділі.
У роботі оперативних комерційних груп потрібно дотримуватися кількох непорушних правил:
протягом робочого дня в групі не повинно бути непрацюючого телефону;
будь-який член групи не може послатися на незнання питання, що входить в коло обов'язків групи;
якщо задане запитання вийде за межі компетенції групи, клієнт повинен бути направлений в інший підрозділ фірми, який займається відповідною проблемою;
члени групи повинні самостійно домовлятися між собою про черговість відходу на обід і про взаємозамінність на період відряджень і відпусток. Про конфліктну ситуацію повідомляється керівництво відділу координації для вирішення питання закупівлі і продажу.
Ідеальним вирішенням було б розміщення комерційних груп в єдиному операційному заді з розділенням груп звукоізолюючими екранами. Всі працівники оперативних груп повинні бути оснащені телефонами для підтримки зв'язку з абонентом на період направлення його в інший підрозділ фірми. Кожний працівник оперативно-комерційної групи повинен мати свій монітор, підключений до загальної комп'ютерної мережі.
Відділ координації закупівлі і продажу. Найважливіша роль в організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівлі і продажу, який, з одного боку, працює в тісному зв'язку з усіма іншими спеціалізованими відділами, з іншого - з оперативними комерційними групами.
Відділ координації закупівлі і продажу розподіляє і контролює виконання завдань оперативними комерційними групами, оперативно відстежує своєчасність закупівлі і постачання товарів для забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями або підтримки певного резерву товарів на проміжних складах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп по регіонах, виходить до комерційного директора з обґрунтованими пропозиціями по зміні номенклатури товарів або регіонів роботи оперативних комерційних груп, а також про створення спеціалізованих комерційних груп для роботи з найбільш перспективними постачальниками і покупцями.
Відділ транспорту і митник операцій, як правило, працює в підпорядкуванні комерційного директора. До основних завдань відділу транспортних і митних операцій входять:
розробка найбільш економічних умов транспортування товарів, що закуповуються та збуваються фірмою за безпосередніми зверненнями оперативних комерційних груп або через відділ координації закупівлі і продажу;
митне оформлення товарів, в тому числі заповнення паспортів операцій при експортних та імпортних операціях;
при необхідності організація супроводу товарів, що транспортують;
обґрунтовування пропозицій щодо створення митних зон і складів для товарів, що експортуються або імпортуються і управління ними;
замовлення транспортних засобів і фрахт морських, річкових і повітряних судів;
забезпечення своєчасності виконання транспортних операцій і отримання транспортних документів;
страхування вантажів під час їх транспортування.
Під управлінням маркетинг-директора перебувають відділи маркетингу і цін, реклами, координації роботи з посередниками, кооперації. Зазначимо деякі основні функції цих відділів.
Відділ маркетингу і цін веде безперервне вивчення як ринку покупців, так і ринку постачальників товарів. На основі отриманих даних керівництво відділу готує маркетинг-директору пропозиції, серед яких можуть бути:
засновані на прогнозах розвитку ринку пропозиції щодо зміни номенклатури товарів фірми:
пропозиції щодо заміни одних постачальників іншими, які пропонують більш конкурентоспроможні та ефективні товари;
пропозиції щодо заміни збутових посередників і вдосконалення збутової мережі;
пропозиції щодо фінансування виробників з метою вдосконалення товарів, що випускаються ними, або розробки нових, більш конкурентноспроможних;
пропозиції щодо виходу фірми на нові перспективні ринки.
Відділ маркетингу і цін веде досьє конкурентних матеріалів на товари, що закуповуються та збуваються фірмою. Він встановлює зв'язки з організаціями, що володіють джерелами цін та їх індексів, підключається по можливості до комп'ютерних інформаційних мереж для отримання цінової інформації, займається збором відомостей про фірми продавців і покупців, банки і страхові компанії. Одночасно відділ маркетингу і цін веде власне досьє довідкових матеріалів на фірми, з якими укладалися і виконувалися договори або велися переговори.
Цінова група відділу надає оперативним комерційним групам методичні консультації щодо визначення закупівельних (імпортних) і збутових (експортних) цін, перевіряє виконані оперативними комерційними групами обґрунтування або розрахунки цін і рекомендує їх для затвердження керівництву.
Перед складними переговорами відділ маркетингу і ціп обґрунтовує необхідність скликання кон'юнктурних нарад, по аналізу ринку, визначенню цін, змісту проектів договорів і тактиці ведення переговорів.
Відділ реклами виконує такі функції:
веде облік насиченості і ефективності реклами окремих товарів і фірми загалом;
розробляє план рекламних заходів з обґрунтуванням їх необхідної насиченості за часом та групами товарів, що реалізуються, а також з визначенням витрат на той або інший захід;
реалізує затверджений план рекламних заходів шляхом укладення договорів з рекламними компаніями;
веде самостійну розсилку рекламних матеріалів;
подає заявки на участь у внутрішніх та зарубіжних виставках і ярмарках, підписує відповідні договори з їх оргкомітетами або представництвами, забезпечує постачання експонатів на виставки, а також проспектів і каталогів.
На середніх за оборотом фірмах можливе створення єдиного відділу маркетингу і реклами.
Відділ роботи з посередниками розробляє стратегію і схему побудови закупівельних і збутових (експортних) мереж. До цієї роботи залучаються:
відділ маркетингу і цін;
відділ транспортних і митних операцій;
відділ організації технічного обслуговування (якщо мова йде про торгівлю машинно-технічною продукцією);
відділ координації закупівлі і продажу та залучені ним оперативні комерційні групи за тою номенклатурою товарів і регіонами, в яких заплановане створення збутової мережі. При необхідності до цієї роботи приєднуються юридичний та інші відділи.
Розроблені пропозиції, як правило, виносяться на розгляд чергової ради директорів фірми і після їх схвалення оформляються як цільовий комплексний план з призначенням відповідальних і термінів виконання.
Відділу роботи з посередниками доручається підбір фірм па рол ь комерційних посередників, підготовка умов посередницьких угод та їх узгодження із зацікавленими підрозділами фірми. Відділ стежить за виконанням взаємних зобов'язань посередниками, оперативними комерційними групами та іншими відділами фірми.
Як правило, переговори по укладенню посередницьких угод веде маркетинг-директор Оригінали підписаних угод зберігаються у відділі роботи посередниками.
Досвід зарубіжних комерційних організацій доводить доцільність підпорядкування одній особі (в нашому прикладі - комерційному директору) операцій як по закупівлі, так і по реалізації товарів, якщо комерційний процес пов'язаний з перепродажем одних і тих же товарів. Розділення закупівлі та реалізації між різними керівниками доцільне, якщо вони окремими функціями постачання і збуту виробничого підприємства, що випуск закуплених матеріалів принципово іншу продукцію.
Наведені приклади структури комерційних служб не треба розглядати як інструктивний матеріал. Реальна ситуація на ринках, фінансові можливості фірми, її особливі відносини з постачальниками і покупцями можуть внести корективи в організаційну побудову комерційних служб.