Зміст

Вступ

1. Управління комерційною діяльністю виробничого підприємства

1.1. Поняття комерційної діяльності

1.2. Поняття та структура комерційних служб і їх підрозділів

2. Комерційна діяльність виробничого підприємства ТОВ „Радема”

2.1. Організаційно-правова форма ТОВ „Радема”

2.2. Структура трудових ресурсів виробничого підприємства

2.3. Зміст торгово-технологічних процесів на підприємстві і планування його приміщень

2.4. Додаткові послуги у виробничому підприємстві „Радема”

2.5. Методи продажу товарів на підприємстві

2.6. Планування рекламної кампанії ТОВ „Радема”

2.7. Дослідження ринку олії

Висновки

Список використаної літератури

1.2. Поняття та структура комерційних служб і їх підрозділів

На виробничих підприємствах, де здійснюється випуск будь-якої продукції, створюється комерційна служба у вигляді структурного підрозділу дано­го підприємства, яка може включати: відділ координації продажу, відділ транспорту і митних операцій, відділ маркетингу і цін, відділ реклами, відділ роботи з посередниками та ін.

Діяльність комерційної служби підпорядкована керівництву підприємств, що їх створили. У деяких випадках їй надається відносна самостійність в обліку прибутків і витрат, але результати її діяльності відбиваються в загальному балансі підприємства. Вона не є самостійною юридичною особою, її також не можна розглядати як посередника.

Відносини комерційних служб з підприємствами не оформляються договорами, а будуються на безпосередньо адміністративному підпорядкуванні. За результати діяльності комерційних служб відповідає своїм капіталом ви­робниче підприємство, що їх створило. Іноді ці структури мають спеціальні фірмові назви, як правило, з включенням елементів назви свого підприємст­ва. Таку практику застосовують, наприклад, текстильні і швейні підприємст­ва, створюючи власні спеціалізовані магазини.

Комерційна закупівельно-збутова служба очолюється, як правило, однією особою, що має двох заступників: окремо по закупівлі і окремо по збуту. Заступникам підлеглі оперативні працівники, чисельність яких визначається виходячи з обсягу роботи, пов'язаної з постачанням підприємства необхідними матеріалами і збутом продукції, що випускається.

До обов'язків оперативних працівників входить вивчення ринків постачальників і споживачів, розробка пропозицій по оптимізації схем закупівлі і збуту товарів на основі принципів логістики, обробка отриманих комерцій­них пропозицій постачальників, а також робота з традиційними і перспек­тивними споживачами продукції підприємства. До обов'язків комерційних працівників збутових груп, крім вивчення ринків, входить розробка контрак­тів з визначенням цін, способів розрахунків, гарантій платежу та інших ко­мерційних умов. Іноді в збутову групу включають спеціалізовану транспортну групу. У цих випадках вона бере участь в оптимізації схем перевезень ванта­жів, визначенні об'ємів і місць розташування складів.

Важливим моментом у визначенні структури комерційної закупівельно-збутової служби є оптимальна спеціалізація оперативних комерційних працівників та їх груп. Якщо підприємство випускає однорідні товари, наприк­лад холодильники, морозильники, кондиціонери і т.д., а ринок збуту за територією досить широкий, але однорідний за умовами продажу, доцільно спеціалізувати оперативні групи за регіональним принципом, орієнтуючи їх на встановлення зв'язків з оптовими посередниками і роздрібними продав­цями.

Якщо підприємство випускає неоднорідні товари, наприклад побутові та офісні меблі, двері та віконні рами, групи співробітників доцільно спеціалізувати і за характером споживачів. У наведеному випадку це можуть бути співробітники, що займаються оптовим продажем побутових меблів або спе­ціалізуються на оптовому продажу меблів для офісних приміщень, або тор­гують будівельними матеріалами, можливе виділення і групи співробітників, зайнятих організацією роздрібного продажу. Така спеціалізація дозволяє оперативним комерційним працівникам краще освоїти специфіку товару, глибше вивчити свій сегмент ринку, стежити за динамікою попиту і пропози­ції на неї, встановлювати тісні ділові контакти з перспективними посередни­ками. Це створює умови для ефективного зворотного зв'язку з ринком, за допомогою якого збутові структури інформують керівників виробництва про поточну і прогнозовану потребу ринку за видами, якістю і кількістю най­більш перспективної для збуту продукції. У той же час закупівельні і збутові структури розробляють пропозиції по вдосконаленню закупівельних і збу­тових мереж, рекламній і ціновій політиці підприємства.

Підготовлені оперативними працівниками пропозиції по роботі на ринку, схемах закупівлі і збуту товарів, проведенню рекламних заходів оцінюють­ся керівництвом комерційної служби. Витрати на втілення в життя даних пропозицій включаються в загальний фінансовий план підприємства. Розроблені проекти договорів на закупівлю матеріалів і реалізацію продукції після схва­лення керівництвом комерційної служби передаються дирекції підприємства або уповноваженим особам для ведення переговорів і укладення контрактів. Оперативні ж працівники, які готували проекти договорів, ведуть їх виконання і несуть відповідальність за результати комерційних операцій. Розді­лення працівників на деяких підприємствах на тих, хто готує, і тих, хто вико­нує договори, веде, як правило, до зниження ефективності комерційної робо­ти.

Число і склад оперативних комерційних груп, що забезпечують підприємство необхідною сировиною і матеріалами, залежить від номенклатури товарів, що закуповуються, кількості і географічного розташування поста­чальників і надійності їх як партнерів. При роботі з постачальниками в умо­вах ринку потрібно дотримуватися наступних основних принципів:

прагнути встановлювати з постачальниками тривалі партнерські зв'язки у формі довгострокових договорів. Однак, при цьому необхідно оговорювати своє право на дострокове їх розірвання у разі істотних порушень постачальником зобов'язань або різкої зміни цін та інших комерційних умов;

прагнути мати такі договори не менш ніж з двома-трьома постачальниками однотипної продукції, нерівномірно розподіляючи між ними замов­лення і віддаючи перевагу тому, хто постачає товари кращої якості на більш вигідних умовах, тобто використовуючи принципи ринкової конкуренції;

уважно стежити за тим, щоб постачальники, які співпрацюють з підприємством, не домовилися між собою щодо цін, платежів та інших комер­ційних умов. Першою ознакою подібної картельної угоди постачальників, як правило, є спроба перекласти на покупця різницю у вартості транспорту­вання товарів, що поставляються ними, в залежності від місць знаходження їх підприємств;

постійно, з урахуванням неритмічності споживання сировини і мате­ріалів у виробництві і реальних термінів їх постачання, оптимізувати запаси на складах підприємства.

Якщо підприємство веде торгівлю на зовнішньому ринку або навіть тіль­ки готується до роботи з іноземними партнерами, доцільно створити зовнішньоторговельні групи із спеціально навчених працівників з включенням до їх складу юриста, фахівця з транспорту, спеціаліста з митних операцій і фа­хівця з валютних розрахунків.

Закуповуючи сировину або матеріали для комплектування виробів за кордоном, необхідно прагнути до економії оборотних коштів на розмитненні вантажів, застосовуючи найбільш вигідні митні режими.

Комерційні фірми, що виконують оптові посередницькі функції з виходом на внутрішній і зовнішній ринки, в основному створюються у формі або товариств з обмеженою відповідальністю, або закритих, або відкритих акціонерних товариств.

Вищим керівним органом фірми, організованої у формі акціонерного товариства (товариства з обмеженою відповідальністю), є загальні збори акціонерів (пайовиків), які наділені наступними основними повноваженнями:

затверджувати статут фірми;

визначати розмір статутного капіталу і порядок внесення коштів до нього;

приймати рішення щодо випуску акцій;

обирати генерального директора і директорів фірми, визначати межі їх повноважень;

затверджувати склад ради директорів і визначати її повноваження;

заслуховувати звіти керівництва і затверджувати плани роботи фір­ми на рік і на перспективу.

Проекти планів роботи фірми розробляються відділом маркетингу, планово-аналітичним відділом і відділом координації закупівлі і продажу. Вони аналізуються відповідними директорами, узгоджуються і представляються генеральному директору. Генеральний директор доповідає про плани раді директорів і у разі схвалення вони затверджуються загальними зборами ак­ціонерів (пайовиків).

Рішення загальних зборів передається раді директорів, яка направляє його в планово-аналітичний відділ для розробки комплексного плану фірми з визначенням термінів заходів і відповідальних осіб. Комплексний план, затверджений радою директорів, доводять до начальників відділів, а ті, в свою чергу, до виконавців. У процесі роботи начальники відділів контролюють виконання планових завдань підлеглими працівниками і оперативно-комер­ційними групами. Як видно з наведеного опису, це звичайна ієрархічна си­стема управління. Однак, необхідно вказати на деякі особливості її функціо­нування в комерційних фірмах.

У практиці зарубіжних фірм все більшого розвитку набуває тенденція створення єдиних апаратів помічників генерального директора (президента) і директорів для їх звільнення від значного обсягу рутинної роботи. Такі апарати комплектуються з досвідчених високооплачуваних працівників, яким можна довірити прийняття самостійних рішень в частині первинної обробки і розподілу інформації, що поступила. Розглянемо кілька типових прикла­дів.

Від постійного покупця на ім'я комерційної фірми надійшов лист з повідомленням про те, що він зазнає тимчасових фінансових труднощів і про­сить поставити йому товар не проти акредитива, як передбачено договором, а з наданням йому піврічного комерційного кредиту під гарантію одного з регіональних банків. Перш ніж передати лист генеральному директору, по­мічники через фінансового директора дають доручення валютно-фінансово­му та юридичному відділам перевірити дійсне фінансове становище покупця, надійність банку-гаранта і свої права за договором. Якщо перевірка пока­зує, що фінансове становище покупця дійсно тимчасово погіршилося через непередбачені обставини і що банк-гарант досить надійний, помічники готу­ють позитивну відповідь за підписом фінансового директора. Генеральному директору усно доповідають про наслідки справи і рекомендоване рішення.

Інший приклад. Постачальник повідомляє, що з вини субпостачальників комплектуючих деталей він вимушений затримати постачання товару на місяць проти встановлених у договорі термінів, у зв'язку з чим просить фірму продовжити дію акредитива і готовий сплатити вартість його продовжен­ня. Помічники в цьому випадку можуть підготувати доручення комерційно­му директору відділу координації закупівлі і продажу перевірити, чи не викличе таке спізнення порушення зобов'язань самої комерційної фірми пе­ред покупцями або чи не призведе воно до втраченої вигоди, а потім підготу­вати проект відповіді за підписом фінансового директора.

Однак, якщо, наприклад, на фірму поступить інформація про відмову банку в наданні значного кредиту для фінансування великої комерційної операції, про це буде негайно інформований генеральний директор, який, найвірогідніше, збере позачергову нараду ради директорів.

У Німеччині, наприклад, помічники генерального директора та інших директорів не мають суворої прив'язки до конкретних керівників, а працюють єдиним злагодженим колективом, в якому немає офіційного лідера. Кож­ний працівник знає все про роботу інших, ї вони ніби несуть солідарну відпо­відальність за свої дії. Це підвищує оперативність, обґрунтованість рішень що приймаються, спрощує ротацію працівників і знімає питання заміщення на періоди відряджень і відпусток. У контакті з помічниками працює і секре­таріат керівництва.

Наведеш приклади не повинні розглядатися як зразки посадових інструкцій, оскільки на кожній фірмі керівництвом встановлюється свій, більш жорсткий або більш ліберальний стиль ділових зв'язків. Якщо компетент­ність середньої керівної ланки і оперативних комерційних працівників до­сить висока, а вище керівництво довіряє своїм підлеглим, то інформація до­ходить до виконавців швидше і з меншим числом резолюцій.

Безумовно, важливу роль відіграє стиль роботи керівників. Якщо керів­ник не може довіряти своїм працівникам через їх низьку кваліфікацію, то він повинен планомірно вести їх навчання. Якщо керівник за своїм менталіте­том не здатний оптимально делегувати розв'язання питань на нижчі рівні управління, то фірма приречена на збюрократіння на збиток розвитку самостійності працівників і оперативного розв'язання головних питань. Праців­ники таких фірм, як правило, менш сприйнятливі до підвищення професій­ного рівня.

Розглянемо більш детально роботу окремих підрозділів комерційних служб підприємств.

Оперативні комерційні групи. Кількість і спеціалізація оперативних комерційних груп багато в чому залежать від сегментації ринку, але в більшос­ті випадків враховуються й деякі інші міркування. Якщо, наприклад, комерційна фірма займається закупівлею і збутом обмеженої кількості видів одно­рідних товарів, то оперативні комерційні групи звичайно спеціалізуються за регіонами. Якщо номенклатура товарів фірми досить широка, то комерційні групи спеціалізуються за видами товарів на всі регіони, що входять в коло інтересів фірми або визначені посередницькими угодами з постачальника--ми. Якщо закупівля або збут здійснюються через великі оптові фірми, то ча­сто доцільно виділяти спеціальні групи по роботі з такими контрагентами. Така ж доцільність може виникнути при виконанні збутових коопераційних угод з іншими комерційними фірмами.

Кожна комерційна група, як правило, включає 2-4 чоловік. У ній не призначається офіційний керівник. Група працює колективно, кожний праців­ник знає все про роботу групи і вся група несе ніби солідарну відповідаль­ність за результати своєї діяльності. На перший погляд, така організація веде до збільшення штатів, але насправді збільшує віддачу кожного працівника, забезпечує безперервність робочого циклу, підвищує оперативність, взаємо­замінність, створює умови для навчання щойно прийнятих співробітників і дозволяє здійснювати ротацію працівників по інших підрозділах фірми.

В середовищі такої групи можлива поява неформального лідера - більш освіченого, досвідченого та ініціативного працівника, який може своїм прикладом сприяти прискореному професійному зростанню інших членів групи. Він може бути підвищений не в посаді, а в званні з відповідним матеріальним заохоченням. Якщо поява такого лідера викликає в групі конфліктну ситуа­цію, то керівництву відповідного відділу, можливо, через помічника керів­ництва фірми по кадрах, потрібно знайти найбільш відповідне для нього міс­це в порядку ротації кадрів в іншій групі або іншому відділі.

У роботі оперативних комерційних груп потрібно дотримуватися кіль­кох непорушних правил:

 протягом робочого дня в групі не повинно бути непрацюючого теле­фону;

будь-який член групи не може послатися на незнання питання, що входить в коло обов'язків групи;

якщо задане запитання вийде за межі компетенції групи, клієнт пови­нен бути направлений в інший підрозділ фірми, який займається відповід­ною проблемою;

члени групи повинні самостійно домовлятися між собою про черго­вість відходу на обід і про взаємозамінність на період відряджень і відпусток. Про конфліктну ситуацію повідомляється керівництво відділу координації для вирішення питання закупівлі і продажу.

Ідеальним вирішенням було б розміщення комерційних груп в єдиному операційному заді з розділенням груп звукоізолюючими екранами. Всі працівники оперативних груп повинні бути оснащені телефонами для підтрим­ки зв'язку з абонентом на період направлення його в інший підрозділ фірми. Кожний працівник оперативно-комерційної групи повинен мати свій моні­тор, підключений до загальної комп'ютерної мережі.

Відділ координації закупівлі і продажу. Найважливіша роль в організації комерційної діяльності належить відділу координації закупівлі і продажу, який, з одного боку, працює в тісному зв'язку з усіма іншими спеціалізованими відділами, з іншого - з оперативними комерційними групами.

Відділ координації закупівлі і продажу розподіляє і контролює виконан­ня завдань оперативними комерційними групами, оперативно відстежує своєчасність закупівлі і постачання товарів для забезпечення зобов'язань фірми перед її покупцями або підтримки певного резерву товарів на проміжних скла­дах, контролює єдність умов кредитної політики оперативних груп по регіо­нах, виходить до комерційного директора з обґрунтованими пропозиціями по зміні номенклатури товарів або регіонів роботи оперативних комерцій­них груп, а також про створення спеціалізованих комерційних груп для роботи з найбільш перспективними постачальниками і покупцями.

Відділ транспорту і митник операцій, як правило, працює в підпорядкуванні комерційного директора. До основних завдань відділу транспортних і митних операцій входять:

розробка найбільш економічних умов транспортування товарів, що закуповуються та збуваються фірмою за безпосередніми зверненнями опера­тивних комерційних груп або через відділ координації закупівлі і продажу;

митне оформлення товарів, в тому числі заповнення паспортів опера­цій при експортних та імпортних операціях;

при необхідності організація супроводу товарів, що транспортують;

обґрунтовування пропозицій щодо створення митних зон і складів для товарів, що експортуються або імпортуються і управління ними;

замовлення транспортних засобів і фрахт морських, річкових і повітряних судів;

забезпечення своєчасності виконання транспортних операцій і отримання транспортних документів;

страхування вантажів під час їх транспортування.

Під управлінням маркетинг-директора перебувають відділи маркетингу і цін, реклами, координації роботи з посередниками, кооперації. Зазначимо деякі основні функції цих відділів.

Відділ маркетингу і цін веде безперервне вивчення як ринку покупців, так і ринку постачальників товарів. На основі отриманих даних керівництво відділу готує маркетинг-директору пропозиції, серед яких можуть бути:

засновані на прогнозах розвитку ринку пропозиції щодо зміни номенклатури товарів фірми:

пропозиції щодо заміни одних постачальників іншими, які пропону­ють більш конкурентоспроможні та ефективні товари;

пропозиції щодо заміни збутових посередників і вдосконалення збу­тової мережі;

пропозиції щодо фінансування виробників з метою вдосконалення товарів, що випускаються ними, або розробки нових, більш конкурентноспроможних;

пропозиції щодо виходу фірми на нові перспективні ринки.

Відділ маркетингу і цін веде досьє конкурентних матеріалів на товари, що закуповуються та збуваються фірмою. Він встановлює зв'язки з організаціями, що володіють джерелами цін та їх індексів, підключається по можли­вості до комп'ютерних інформаційних мереж для отримання цінової інфор­мації, займається збором відомостей про фірми продавців і покупців, банки і страхові компанії. Одночасно відділ маркетингу і цін веде власне досьє до­відкових матеріалів на фірми, з якими укладалися і виконувалися договори або велися переговори.

Цінова група відділу надає оперативним комерційним групам методич­ні консультації щодо визначення закупівельних (імпортних) і збутових (експортних) цін, перевіряє виконані оперативними комерційними групами обґрунтування або розрахунки цін і рекомендує їх для затвердження керівництву.

Перед складними переговорами відділ маркетингу і ціп обґрунтовує необхідність скликання кон'юнктурних нарад, по аналізу ринку, визначенню цін, змісту проектів договорів і тактиці ведення переговорів.

Відділ реклами виконує такі функції:

веде облік насиченості і ефективності реклами окремих товарів і фір­ми загалом;

розробляє план рекламних заходів з обґрунтуванням їх необхідної насиченості за часом та групами товарів, що реалізуються, а також з визначен­ням витрат на той або інший захід;

реалізує затверджений план рекламних заходів шляхом укладення договорів з рекламними компаніями;

веде самостійну розсилку рекламних матеріалів;

подає заявки на участь у внутрішніх та зарубіжних виставках і ярмарках, підписує відповідні договори з їх оргкомітетами або представницт­вами, забезпечує постачання експонатів на виставки, а також проспектів і каталогів.

На середніх за оборотом фірмах можливе створення єдиного відділу маркетингу і реклами.

Відділ роботи з посередниками розробляє стратегію і схему побудови закупівельних і збутових (експортних) мереж. До цієї роботи залучаються:

відділ маркетингу і цін;

відділ транспортних і митних операцій;

відділ організації технічного обслуговування (якщо мова йде про торгівлю машинно-технічною продукцією);

відділ координації закупівлі і продажу та залучені ним оперативні комерційні групи за тою номенклатурою товарів і регіонами, в яких запла­новане створення збутової мережі. При необхідності до цієї роботи приєдну­ються юридичний та інші відділи.

Розроблені пропозиції, як правило, виносяться на розгляд чергової ради директорів фірми і після їх схвалення оформляються як цільовий комплексний план з призначенням відповідальних і термінів виконання.

Відділу роботи з посередниками доручається підбір фірм па рол ь комерційних посередників, підготовка умов посередницьких угод та їх узгодження із зацікавленими підрозділами фірми. Відділ стежить за виконанням взаєм­них зобов'язань посередниками, оперативними комерційними групами та іншими відділами фірми.

Як правило, переговори по укладенню посередницьких угод веде маркетинг-директор Оригінали підписаних угод зберігаються у відділі роботи посередниками.

Досвід зарубіжних комерційних організацій доводить доцільність підпорядкування одній особі (в нашому прикладі - комерційному директору) операцій як по закупівлі, так і по реалізації товарів, якщо комерційний процес пов'язаний з перепродажем одних і тих же товарів. Розділення закупівлі та реалізації між різними керівниками доцільне, якщо вони окремими функці­ями постачання і збуту виробничого підприємства, що випуск закупле­них матеріалів принципово іншу продукцію.

Наведені приклади структури комерційних служб не треба розглядати як інструктивний матеріал. Реальна ситуація на ринках, фінансові можливо­сті фірми, її особливі відносини з постачальниками і покупцями можуть вне­сти корективи в організаційну побудову комерційних служб.

Характеристика роботи

Курсова

Кількість сторінок: 37

Безкоштовна робота

Закрити

Особливості управління комерційною діяльністю виробничого підприємства ТзОВ “Радема”

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.