Ефективність формування і використання кадрового потенціалу фірми (на прикладі приватної промислово-торгівельної фірми „ЮСІ” )

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ

1.1. Кадровий потенціал, як складова трудового потенціалу

1.2. Класифікація кадрів

1.3. Ефективність формування і використання кадрового потенціалу

1.4. Формування кадрового потенціалу як одне із завдань кадрового менеджменту

Висновки до розділу І

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ НА ПРИКЛАДІ РФ ППТФ „ЮСІ”

2.1. Загальний аналіз середовища фірми

2.1.1. Оцінка конкурентного середовища в галузі (за М.Портером)

2.1.2. Розрахунок показників оцінки ефективності діяльності фірми. Оцінка фінансового стану фірми

2.1.3. Оцінка ефективності організаційної структури управління

2.1.4. Діагностика ресурсного потенціалу

2.1.5. Діагностика економічної безпеки фірми

2.2. Аналіз чисельності окремих вікових категорій працівників та їх кваліфікаційний рівень

2.3. Аналіз руху робочої сили

2.4. Аналіз використання робочого часу

2.5. Аналіз продуктивності праці

2.6. Аналіз фонду заробітної плати

Висновки до розділу 2

РОЗДІЛ 3. ОСНОВНІ ШЛЯХИ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ФІРМИ НА ПРИКЛАДІ РФ ППТФ „ЮСІ”

3.1. Визначення управлінського рішення щодо вдосконалення потенціалу фірми за допомогою графоаналітичного методу „Квадрат потенціалу”

3.2. Шляхи вдосконалення системи формування кадрового потенціалу. Планування, добір і розстановка кадрів

3.3. Обґрунтування необхідності удосконалення мотиваційного підходу підвищення ефективності формування і використання кадрового потенціалу

3.4. Економічне обґрунтування можливостей реалізації розробки системи преміювання працівників

3.5. Ефективність стимулювання персоналу через прибутки

Висновки до розділу 3

РОЗДІЛ 4. ЕФЕКТИВНІСТЬ ФОРМУВАННЯ І ВИКОРИСТАННЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ. ЗАРУБІЖНИЙ ДОСВІД

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1.4. Формування кадрового потенціалу як одне із завдань кадрового менеджменту

При визначенні цілей організації керівництво повинне визначити необхідні ресурси. Необхідність у грошах, устаткуванні і матеріалах є очевидною. Потреба в людях нітрохи не менше, ніж усе перераховане вище.

Кадровий менеджмент містить у собі наступні етапи:

1.Планування ресурсів: розробка плану майбутніх потреб у людських ресурсах.

2.Набір персоналу: створення резерву потенційних кандидатів по всіх посадах;

3.Добір: оцінка кандидатів на робочі місця і добір кращих з резерву, створеного в ході набору;

4.Визначення зарплати і пільг: розробка структури заробітної плати і пільг з метою залучення , наймання і збереження службовців.

5.Профорієнтація й адаптація: введення найнятих працівників в організацію і її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержує заслужену оцінку;

6.Навчання: розробка програм для навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконання роботи;

7.Оцінка трудової діяльності: розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до працівника.

8.Підвищення, зниження, переведення, звільнення: розробка методів переміщення працівників на посаді з великої або меншої відповідальності, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договори наймання;

9.Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів.

Я дам коротку характеристику кожного етапу.

Кадровий менеджмент складається насамперед із планування персоналу. Процес планування містить у собі 3 етапи:

- оцінка наявних ресурсів (скільки чоловік зайнято виконанням однієї операції і якість із праці);

-оцінка майбутніх потреб (прогнозування чисельності персоналу, необхідного для реалізації короткострокових і перспективних цілей);

-розробка програми задоволення майбутніх потреб (конкретний графік і заходи щодо залучення, найманню, підготовці і просуванню працівників, що вимагаються для реалізації цілей організації).

У процесі планування варто звертати увагу на юридичні обмеження. Мається через, наприклад, закон про професійну безпеку й охорону здоров'я в різних галузях промисловості і т.д.

Для того, щоб найняти відповідних працівників, керівництво повинне знати, які задачі вони будуть виконувати під час роботи і які особисті і суспільні характеристики цих робіт. Ці знання одержують за допомогою аналізу змісту роботи. Існує кілька способів такого аналізу. Один з них – спостереження за працівником і формальним визначенням і реєстрація усіх виконуваних їм задач і дій. Інший метод передбачає збір такої інформації посередництво співбесіди з працівником або його безпосереднім начальником. Третій метод полягає в тім, що працівника просять заповнити запитальник або дати опис роботи і вимог до неї. На основі отриманої інформації створюється посадова інструкція, що являє собою перелік основних обов'язків, знань і навичок, а також прав працівника.

Наступний етап – набір, полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всі посади. Добір може бути зовнішнім (публікація оголошень у газеті, звертання в агентствам і фірмам, напрямок людей на спеціальні курси) і внутрішнім (просування працівників по службі усередині організації). Другий варіант обходиться дешевше. Гарним методом є і звертання до своїх працівників із проханням порекомендувати на роботу їхніх друзів або знайомих (практикується за рубежем, наприклад, у США).

Добір кадрів – це етап, на якому керівництво вибирає найбільше підходящих кандидатів з резерву, створеного в ході набору. До трьох найбільше широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагається для ухвалення рішення при доборі, відносяться іспити, співбесіди і центри оцінки.

Іспити – це вимір здатності виконання задач, зв'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид іспитів – оцінка інтелекту, зацікавленості, енергійності, впевненості в собі, тобто психологічних характеристик.

У центрах оцінки оцінюється здатність людини до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання (наприклад, людини на кілька годин ставлять у роль керуючого гіпотетичної компанії). Дослідження показали, що центри оцінки є відмінним засобом для прогнозування робочих якостей кандидатів, але такий спосіб дорогий і доступний тільки великим процвітаючим фірмам.

Співбесіди є найбільше широко застосовуваним методом добору кадрів. Навіть працівників неуправлінського складу рідко приймають на роботу без хоча б однієї співбесіди. Підбор керівника високого класу вимагає десятків співбесід. Разом з тим, дослідники виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесіди. Наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження. Або ж тенденція оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з яким проводилася співбесіда перед ним. Крім того, що проводять інтерв'ю найчастіше віддають пальму першості людям, схожим на них по зовнішньому вигляді, соціальному станові і манерам.

Дослідження показують, що винагороди, такі, як заробітна плата і пільги, впливають на рішення людей про надходження на роботу, прогули, рішення про те, скільки вони повинні робити і т.д. Пільги не менш важливі, чим зарплата.

Відповідно до сучасної концепції кадрового менеджменту, набір людей є лише початком кадрової роботи. Наступна ступінь – це профорієнтація й адаптація в колективі. Кожна людина – це особистість , а організація – суспільна система. Коли людина переходить з однієї роботи на іншу, у нього виробляється нове відношення до роботи. Це називається соціальною адаптацією. Організація використовує ряд способів, і офіційних, і неофіційних, для того, щоб людина швидше адаптувалася.

Підготовка кадрів дуже важлива, тому що організації мають постійну потребу в забезпеченні високої продуктивності праці працівників. Багато організацій при цьому піклуються про загальну якість трудових ресурсів. Підготовка кадрів являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Основні вимоги, що забезпечують ефективність навчання, зводяться до наступного:

-для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мети програми, яким образом навчання підвищить продуктивність і їхнє власне задоволення роботою.

-Керівництво повинне створити клімат, які сприяють навчанню.

-Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинний мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання і тільки потім рухатися далі.

-Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу.

Оцінка трудової діяльності - наступний крок після того, як людина адаптувалася в колективі й одержала необхідну практику для виконання своєї роботи. Оцінка результатів діяльності може служити трьом цілям: адміністративної, інформаційн і мотиваційної. Адміністративні функції – підвищення або зниження по службі, переклад або припинення договору. Інформаційні функції – для того, щоб інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. Зрозуміло, що гарна оцінка праці служить важливим засобом мотивації.

Нарешті, підготовка керівних кадрів ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, необхідними для реалізації цілей організації. Методи підготовки – організація лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор, а також курси і семінари з проблем управління.


Висновки до розділу І

У першому розділі розглядаються вихідні положення, які є теоретичним підґрунтям дослідження: сутність і зміст кадрового потенціалу, класифікація і структура персоналу, ефективність формування і використання кадрового потенціалу на фірмі.

Аналіз тлумачення поняття кадровий потенціал, наявність багатьох визначень свідчать про його неоднозначний, суперечливий характер.

У цілому, підвищення ролі людського фактора як соціально-економічної категорії означає не тільки оптимально організоване відтворення робочої сили, але й ефективне її функціонування, а також пропорційний розподіл трудових ресурсів по сферах зайнятості, галузям виробництва і регіонам країни [33]. Іншими словами мова йде про формування високопрофесійного кадрового потенціалу, що і являє собою людський фактор суспільного розвитку, сукупність людських ресурсів сучасного виробництва.

Соціально-економічна категорія „кадри” характеризує людські ресурси підприємства, регіону чи країни. Кадри – це спеціалісти або ж працівники, що мають достатньо високий рівень кваліфікації, спеціальні знання, трудові навички у вибраній сфері діяльності та значний стаж роботи на даному підприємстві. Ще одне тлумачення кадрів, як основного (штатного) складу працівників підприємств, установ та організацій у різних галузях народного господарства.На відміну від трудових ресурсів, що поєднують усе працездатне населення країни, як зайнятих, так і потенційних працівників, поняття «кадри» містить у собі постійний (штатний) склад працівників, тобто працездатних громадян, що складаються в трудових відносинах з різними організаціями (33).

З метою підвищення ефективності формування і використання кадрового потенціалу автором розроблено напрямки формування системи зниження витрат за рахунок підвищення продуктивності праці.

Характеристика роботи

Диплом

Кількість сторінок: 117

Безкоштовна робота

Закрити

Ефективність формування і використання кадрового потенціалу фірми (на прикладі приватної промислово-торгівельної фірми „ЮСІ” )

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.