Ефективність комунікацій в організації (на прикладі підприємства ТзОВ “Проммонтажналадка”)

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1. КОМУНІКАЦІЇ ЯК ЗАПОРУКА УСПІШНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

1.1. Сутність процесу комунікацій

1.2. Форми, типи комунікацій та їх переваги

1.3. Комунікації та фах менеджера

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ФОРМ ТА МЕТОДІВ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ КОМУНІКАЦІЙ В ОРГАНІЗАЦІЇ

2.1. Загальна характеристика об’єкту дослідження

2.2. Аналіз витрат в результаті діяльності

2.3. Проектування комунікацій на підприємстві

2.4. Аналіз комунікацій та комунікативних конфліктів

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОМУНІКАЦІЙ НА ФІРМІ

ВИСНОВКИ ТА ПРОПОЗИЦІЇ

ПЕРЕЛІК ПОСИЛАНЬ

2.4 Аналіз комунікацій та комунікативних конфліктів

Погана передача інформації є як причиною, так і наслідком конф­лікту. Вона може діяти як каталізатор конфлік­ту, заважаючи окремим працівникам чи групі зрозуміти ситуацію. Інші проблеми передачі інфор­мації, які можуть викликати конфлікти, - не­однозначні критерії якості, нездатність точно ви­значити посадові обов'язки і функції усіх співро­бітників і підрозділів, а також пред'явлення взаємопротилежних вимог до роботи. Ці проблеми виникають чи поглиблюються через нездатність керівників розробити і довести до уваги підлег­лих точне визначення посадових обов'язків.

Комунікаційний конфлікт виникає тоді, коли не зважуються на встановлення «зворотних зв'язків» з опонентом, тобто ніхто не звертає увагу на його помилки. Аналогічна ситуація ви­никає і тоді, коли співробітнику не сигналізують про те, що його визнають і поважають. Той, хто ніколи не почує слів визнання, залишиться невпев­неним. «Яка думка виникає у голові, коли вранці викликає особисто директоро? ».

Відповідь: «Або звільнення, або підвищення». Це відповідь працюючих на підприємстві з недостатньо розвиненою комунікацією на роботі. Такий стан є сприятливим для конфліктів.

До комунікаційних конфліктів належать значні непорозуміння, неправильна інтерпретація певної інформації. Керівник постійно повинен ставити собі запитання: «Чи правильно мене зрозуміли?» Якщо відповідь «Ні», то він сам винен у цьому. Лише той, хто передав інформацію, добре знає, що він передав.

Справжній конфлікт часто виникає при спробі переконати іншу сторону, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати переконати інших прийняти його точку зору або заблокувати чужу за допомогою первинних засобів впливу, таких, як присилуван­ня, винагорода, традиція, експертні оцінки, переконання чи участь.

Наступна стадія конфлікту як процесу - це уп­равління ним. Залежно від того, наскільки ефек­тивним буде управління конфліктом, його наслід­ки стануть функціональними або дисфункціональними, що, у свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: усуне причини конфліктів чи створить їх. Якщо не управляти конфліктом то створяться умови які заважатимуть досягненню цілей.

Є кілька способів управління конфліктною ситуацією, які можна поділити на дві категорії:

1) структурні;

2) міжособові.

До структурних належать:

1) роз’яснення вимог до роботи (параметрів, які результати повинні бути досягненні, хто дає потрібну інформацію і її одержує, визначення повноважень працівника відповідальності);

2) координаційні та інтеграційні механізми (підлеглий повинен чітко знати чиїм рішенням повинен підкорятися, а також управлінську ієрахію);

3) загальні копмлексні цілі організації (наявність загальних цілей сприятиме прийняттю рішень ефективних для всієї організації керівниками структурних підрозділів буде знижуватись ризик конфлікту);

4) структура ситеми винагород (винагороду можна використати як метод ухилення чи управління конфліктною ситуацією, здійснюючи вплив на поведінку людей).

До міжособових способів розв’язання конфліктів належать:

1. Ухилення.

2. Згладжування (“згладжувач” намагається не випускати назовні ознаки конфлікту, не мати жорсткості апелюючи ( закликаючи) до солідарності). На жаль, вони часто зовсім забувають про проблеми, які лежать в основі конфлікту. В наслідок цього може настати мир і гармонія, а проблема залишиться не вирішеною.

3. Примушення - переважають намагання будь-якою ціною нав’язати свою точку зору. Ті, хто намагається так робити, не цікавляться думкою інших людей. Цей стиль може бути ефективним лише у тих ситуаціях, де той, хто його застосовує має незаперечну владу над іншими. Недоліком цього стилю є те, що він стримує ініціативу підлеглих, робить їх пасивними. Він може викликати обурення, особливо серед молодого і більш освіченого персоналу.

4. Компроміс - характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але лише до певної межі, цінується в управлінні, оскільки це зводить до мінімуму недоброзичливість і часто дає можливість швидко розв”язати конфлікт. Однак використання компромісу на ранніх стадіях конфлікту, який виник з важливого рішення, може завадити діагностуванню проблеми та скоротити час пошуку альтернатив.

5. Розв’язання проблем характеризується визнанням розбіжностей в думках і повністю ознайомленням з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти прийнятний для всіх вихід. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї мети за рахунок інших людей, а швидше шукає найкращий варіант вирішення проблеми.

При визначенні конфліктних проблем їх можна поділити на етапи:

1)визнання наявності конфлікту, що відразу звільнить атмосферу від непорозумінь;

2)домовлення про процедуру вирішення конфлікту - якщо наявність конфлікту визначена і видно, що він не вирішеться відразу, то слід домовитись, де, коли і як почнеться спільна робота з його розв”язання (це уже є якоюсь мірою домовленість, тобто крок у потрібному напрямку);

3)визначення суті конфлікту – визначення проблеми, що підлягає вирішенню і є причиною конфлікту, обидві сторони повинні сказати, в чому вони вбачають конфлікт, які почуття це у них викликає і, особливо як кожна сторона оцінює свій “внесок” у конфліктну ситуацію;

4)аналіз варіантів розв’язання конфліктів ( можна відомим методом “мозкової атаки”, коли всі члени групи без перешкод і спонтанно подають будь-які, навіть на перший погляд недолугі пропозиції; усі ідеї реєструються, але не критикуються; метою є напрацювати якомога більше варіантів розв”язання завдання, оскільки будь-яка ідея може після обговорення виявитися плідною, а може, навпаки, бути настільки неприйнятною, що це об”їднає сторони в її запереченні);

5)досягнення погоджень – слід обговорити і дати оцінку усім пропозиціям і вибрати найбільш прийнятні, які мають враховувати вимоги обох сторін, тобто бути узгодженням; фахівці в галузі проведення переговорів радять після врегулювання розбіжностей створити документ ( це може бути резолюція, меморандум, узгодження, але його мета одна - документально зафіксувати зобов”язання сторін);

6)впровадження прийнятого рішення у життя – інколи заходи щодо здійснення рішення включають у заключний документ переговорів (важливо, щоб було зрозуміло і чітко викладено, що треба зробити, де, коли та хто повинен зробити); виконання заходів щодо врегулювання конфлікту бажано розпочинати якомога швидше після того, як досягли погодження;

7)надання оцінки прийнятого рішення – при розробці навіть найбільш вдалого узгодження з врегулювання конфлікту можуть залишитись незадоволені або скривджені ( у житті це виявляється в особистих розмовах “в кулуарах” між переговорами), дайте їм можливість сказати про це відкрито. Слід запитати про це кожного з них: “Наскільки вас задовільняє хід переговорів чи рішення? Чи не почуваєте ви, що вам нав”язують чиєсь готове рішення? Як ви думаєте, чи були досігнуті взаємні переваги? Що вам сподобалось у рішенні над усе? Що, з вашої точки зору, треба було б включити у рішення додатково? Що треба зробити на наступній зустрічі, щоб поліпшити ситуацію та стосунки сторін?”

Наука і практика напрацювали деякі загальні рекомендації для полегшення досягнення мети, які успішно застосовуються на ТзОВ “Проммонтажналадка”. Ось вони.

Створюйте атмосферу співробітництва. З моменту першої зустрічі конфліктуючих сторін, а потім на початку кожної наступної доцільно провести кілька хвилин у доброзичливій неофіційній роз­мові. Намагайтесь бути чіткими і зрозумілими при спілкуванні. Підготуйтесь до переговорів найретельніше. Завчасно приготуйте заяви, креслення, схеми, щоо уся інформація дійшла до адресата швидко й без перекручень.

Стримуйте свої емоції. Вони відіграють важли­ву роль у процесі розробки рішення й лежать в основі так званого «дару переконання», котрим володіють чудові оратори. Однак їх необхідно три­мати під контролем, інакше потерпатиме логіка.

Будьте відкритими для нової інформації. Під час переговорів слід бути уважним навіть до дрібниць. Найпростіший спосіб одержання інфор­мації — це ставити запитання. Але є й інший, кот­рий часто забувають, - давати інформацію.

Енергійно досягайте своїх цілей. Кожен має значно більше енергії, ніж усвідомлює. Тому ми часто погоджуємось, вважаючи, що не в змозі опа­нувати ситуацію чи розв'язати проблему.

Визначайте крайній термін рішення. Якщо не визначити певного терміну, переговори з конфлікту можуть тривати надто довго, поглинаючи увесь наявний час.

Із усіх шляхів співробітництво - найтрудомісткіший. Неприйнятним він здається тому, хто вва­жає, що його єдина мета в конфлікті - «відкуси­ти від пирога» якомога більше, випередивши при цьому опонента. В ідеальному випадку конфлікт сам показує шлях чи стиль поведінки, і ми підко­ряємось цим вказівкам. Усе залежить від ситу­ації і того, чи правильно ми її розуміємо. Якщо ні мета, ні стосунки не є для вас особливо важливи­ми, найобачнішим буде стриматися, ухилитися від конфлікту. Все ж, коли важливими для нас є мета і стосунки з опонентом, без процесу співробітниц­тва в тому чи іншому вигляді не обійтись вирішений в атмосфері «найбільшої діловитості». Насправді сторони залишились незадоволеними, хоча на рівні «раціо» загальне рішення знайдене, але залишились емоції. Таким чином, зовсім усу­нути та загладити конфлікт неможливо. Одначе керівник може значно підвищити шанси спільного розв'язання конфлікту, якщо при обговоренні конфлікту він своєю поведінкою дає зрозуміти, що вважає конструктивний конфлікт нормальним явищем, і, беручи участь в його вирішенні, висту­пає не як домінуюча сила, а нарівні з усіма[22, с.144].

Досі йшлося про те, як розв'язати конфлікт. Але ж більшості конфліктів можна запобігти. Треба лише дотримуватися деяких правил.

1. Визнавати одне одного.

2. Слухати, не перебиваючи.

3. Показувати розуміння ролі іншого.

4. Зрозуміти, як інший сприймає конфлікт, як він себе при цьому почуває.

5. Чітко формулювати предмет обговорення.

6. Знаходити загальні точки зору.

7. З'ясувати, що вас роз'єднує.

8. Після цього знову проаналізувати зміст кон­флікту.

9. Шукати спільне рішення.

10. Прийняти спільне «комюніке».

Як бачимо, деякі з цих правил перегукуються з правилами поведінки при розв'язанні конфлікту. Це свідчить про їх універсальність. Що цікаво, що всі вони базуються на хорошій організації комунікацій.

Існує чимало помилок, що допускають опоненти при обговоренні конфлікту, яких треба уникати. Це такі:

-не виставляти свою помилку як помилку іншого;

-партнер не розкриває повністю свої потреби та очікування;

-партнер викликає на «двобій»;

-поведінка партнера визначається виключно тактичними міркуваннями;

-партнер ховається за «виробничою необхід­ністю»;

-партнер наполягає на визнанні своєї влади;

-партнер згадує найбільш слабкі місця опонен­та, старі кривди.

Якщо добре знати все про конфлікт - причини та види, процес конфлікту, можливі стилі поведін­ки у конфлікті, їх переваги й недоліки, етапи управління конфліктом (таблиця 2.4), - можна спрямувати кон­флікт у позитивному напрямку, вийти із ситуації не лише з невеликими втратами, а й досягти хороших результатів.

Таблиця 2.4

Управління конфліктами, перемінами та стресами


Види неординарних

ситуацій


Приклади ситуацій

Причини, наслідки, фактори, які визначають ситуацію
Шляхи попередження
Способи розв'язання або усунення
Конфлікти Неякісне виконання завдання Чи з вини працівника чи з зовнішніх причин Показувати розуміння ролі іншого Шукати спільне рішення
Організаційні переміни Переведення на нижчу посаду Низька кваліфікація працівника Попередити, що підвищував знання Дати зрозуміти працівникові, що при покращенні кваліфікації його підвищать
Стреси Побутова сварка Характер колег Стримувати емоції Розмовляти спокійним голосом

Саме тому з огляду на важливість і поширення комунікацій в організаціях менеджерам потрібно знати, як керувати комунікативним процесом, як максимізувати потенційні вигоди від комунікацій та мінімізувати потенційні проблеми. Спочатку проаналізуємо чинники, які можуть перервати ефективні комунікації, а потім визначимо шляхи їхньою подолання.

Комунікативний процес перервати конфлікт або ж стати бар'єрами ефективних комунікацій. Ці чинники розділяють на два класи: індивідуальні бар'єри та організаційні бар'єри.

Ефективні комунікації бути можуть перервані суперечливістю або невідповідністю даних, іншого проблемою є брак довіри. Менеджер дає суперечливі вказівки, якщо в понеділок він дає розпорядження щось зробити повним чином, а в середу призначає зовсім іншу процедуру. Менеджер надсилає невідповідні сигнали, коли каже, що сповідує відкриту політику і хоче, щоб підлеглі приходили до нього, однак гримає двері зачиненими і нсрвус, коли хтось заходить. Проблеми виникають, коли відправника інформації не вважають достовірним джсрелом інформації. Йому можуть не довіряти або вважати необізнаним предметом.

Багато бар'єрів можуть перервати ефективні комунікації. Деякі з них стосуються індивідуальних характеристик і процесів, інші – функціонально-організаційних.

Індивідуальні бар'єри це:

суперечливість або невідповідність жестів,

довіра до джерела інформації,

змушування до комунікацій,

погане вміння спухати,

упередження до чогось.

Організаційні бар”єри це:

семантика,

статус або владні відмінності,

різне сприйняття,

перешкоди,

перевантаження.

В екстремальних випадках люди можуть говорити про щось, що вони знають мало або й зовсім нічого. Деякі люди просто змушені з різних причин ініціювати обмін комунікаціями. Керівник змушений сказати підлеглим, що бюджет буде скорочено, хоча він знає, що для них цс повідомлення буде невтішним. Так само підлеглий може бути змушений передати інформацію керівництву, хоча боїться результатів або відчувас, що цей захід буде даремним. Організаційні бар'єри при ефективних комунікаціях стосуються організаційних умов, у яких відбуваються комунікації. Зокрема, проблеми семантики виникають, коли слова мають різні значення для різних людей. Слова і фрази, такі як прибуток, зростання випуску та окупність капіталовкладень, можуть мати позитивне значення для менеджерів, однак менш позитивне - для працівників. Комунікативні проблеми загострюються, якщо люди з різними повноваженнями та статусом намагаються спілкуватися між собою. Засновник може не оцінити пропозицію робітника, думаючи: "Як хтось на цьому рівні допоможе мені вести бізнес?" Якщо люди по-різному сприймають ситуацію, то може виникнути проблема спілкування.

Характеристика роботи

Диплом

Кількість сторінок: 95

Безкоштовна робота

Закрити

Ефективність комунікацій в організації (на прикладі підприємства ТзОВ “Проммонтажналадка”)

Замовити дану роботу можна двома способами:

  • Подзвонити: (097) 844–69–22
  • Заповнити форму замовлення:
Не заповнені всі поля!
Обов'язкові поля до заповнення «ім'я» і одне з полів «телефон» або «email»

Щоб у Вас була можливість впевнитись в наявності обраної роботи, і частково ознайомитись з її змістом, ми можемо за бажанням відправити частини даної роботи безкоштовно. Всі роботи виконані в форматі Word згідно з усіма вимогами щодо оформлення даних робіт.